Beslutningsgruppemøder Posts

Vis dig som forretningsmand og rapportér i værdiskabelse i stedet for projektets fremdrift

I traditionel projektledelse rapporterer vi om fremdrift i vores projekt, fordi vi jo har påtaget os ansvaret for at frembringe nogle leverancer. Imidlertid er der rigtig langt fra at projektet er færdigt og leverancerne er klar og frem til at pengene klinger ind hos bestilleren. Egenskaberne ved leverancerne skal bl.a. kunne udnyttes som planlagt, og som regel skal mange forudsætninger bringes på plads, før pengene er tjent hjem (se mere om disse mekanismer her og her).

Ulempen ved den traditionelle form for rapportering er, at vi giver vores bestiller og ledelse en oplevelse af at når bare det her projekt kommer i mål, så går resten af sig selv. Vi opretholder et forenklet on/off verdensbillede i stedet for at oparbejde en forståelse af virkelighedens mere naturlige sammenhænge. Du skal i stedet rapportere i en form, så hele kæden fra dit projekt og helt frem til at pengene (det er jo det det i sidste ende drejer sig i 9 ud af 10 tilfælde) er tjent hjem.

Benefits i grafikMed en sådan rapportering får du meningsfulde diskussioner om dit og især bestillers og ledelsens samlede bidrag til den ønskede gevinst i fremtiden. Du får retter fokus mod hele den vigtige værdikæde mellem dig og pengene i fremtiden, og du fremtvinger en stillingtagen til ansvar og timing og dimensionering af alle led i den langvarige kæde. Du får tilmed skabt en hidtil ukendt forståelse for forandringsledelsens sande omfang og ikke mindst reelle indsatsområder.

Med denne form for rapportering tager du maksimalt ansvar for både dit projekt og for formålet med dit projekt, og dermed har du næsen i retning af forretningsmanden i stedet for specialisten.

Så længe vi beholder projektmodellernes forenklede billede af virkeligheden, bliver vi ikke bedre til projektledelse

Nu har vi i snart 75 år øvet os på at håndtere projekttrekanter og blive færdige til tiden, indenfor budgettet og med det aftalte. Som alle ved, er vi ikke blevet super skrappe til det (se bl.a. her eller her). Hvad værre er, at netop det at måle på tid, budget og kvalitet måske er det, som i virkeligheden har mindst at gøre med opnåelse af projektets formål (se bl.a. her og her). Det er fint, at vi kan udspænde vores eget ansvar med projekttrekanten; men spørgsmålet er, om det er til gavn for helheden? Hvad nu hvis vores iver for at præcisere ansvar ender med at være sub-optimering? Sub-optimering til mere skade end gavn?skyklapper1

Mon ikke det er på tide at overveje, om vi skal i gang med at være værdifulde for vores organisationer på nogle nye måder? Måske er 2016 et godt år at skifte fra leverandør-rollen, hvor vi leverer det, som der bliver bedt om og til samarbejdspartner-rollen, hvor vi leverer det, som der er brug for? Som det er i dag omgiver vi os med ord og modeller, som fastholder en meget snævertsynet opfattelse af hvad projekter i virkeligheden er. Se blot på vores alt for forenklede projektmodeller

Skyklapper 2Eller bare ordet projekt! Hvorfor kalder vi det ikke i stedet konsekvent for Forandring? (se mange muligheder i den idé her). Projektleder forandringsleder!

Jo mere du arbejder for denne sag jo flere øjne kommer der på det reelle omfang af vores projekter forandringer, og jo mere værdi skaber vi!

Porteføljestyring er ikke kun om at starte projekter…

Bomber

Man kan hurtigt kvæle modtagerne med gode hensigter

Hemmeligheden ved at nå benefit-målene i projekter

De fleste businesscase’s og projektbeskrivelser, som jeg har set, har været meget detaljerede på udviklings-, teknik-, tids- og økonomi-siden og meget overfladiske på effekt- og benefit-siden. Budskabet har mere eller mindre været, at når blot vi overkommer udfordringerne i projektet, så havner vi en situation, hvor alle benefits kommer springene lige op i armene på os.

Men sådan er det jo langt fra. Det kan godt være, at f.eks. en ny maskine reducerer produktionstiden med 11% (benefit); men hvad hjælper det, hvis man ikke kan udnytte den nye kapacitet? Så får vi aldrig de 11% omsat til kroner. Eller hvad hjælper det, at alle har været på kursus i mere effektive arbejdsformer, hvis der ikke er tid til at indføre de nye arbejdsformer? Så får vi aldrig potentialet i den nye viden omsat til sparede kroner.

Altså må man indse, at når et projekt har skabt nogle benefits, så er man faktisk kun halvdelen af vejen mod at få pengene i lommen.

Forholdet er illustreret her:Benefit ValueProjektet forventes her at skabe en eller anden form for effekt via nogle påvirkninger og nogle leverancer. Sandheden er dog, at effekten kun opnås, hvis de skabte benefits kan udnyttes som planlagt. Alle de sikkert mange betingelser skal alle sammen være opfyldte, før alle pengene er tjent ind. Det rejser det store spørgsmål om, hvem som har ansvaret for betingelserne?

Disse forhold om benefits har du nok set belyst på forskellige måder tidligere på denne blog – nemlig her om målforståelse og her om business-cases.

Der eksisterer ikke komplekse projekter!

Til gengæld er der masser af komplekse processer, som man involverer sig i, når interessenter skal vindes for en idé!

Vi bliver nødt til at stoppe med at karakterisere projekter som komplekse, fordi vi med betegnelsen komplekse projekter holder liv i en myte om at der et eller andet sted findes en smart måde at klare selv komplekse udfordringer på og oven i købet inden for projekttrekantens låste grænser. Det er der altså ikke! Fremtiden kan ikke forudsiges, og derfor er det jo direkte dumt at tro på eller tale om; men da især at tage ansvaret for at et projekt med en kompleks beslutningsproces blandt hoved-interessenterne kan gennemføres i en projekttrekant! ”Her har du to milliarder og kan du så ikke være sød at flytte hovedbanegården ned som en undergrundsstation og bygge en super-arena ovenpå indenfor 3 år”. Nej vel! En alt for kompleks beslutningsproces! Du vil selvfølgelig tage forbehold for mindst én af hjørnerne i projekttrekanten. ”Her har du en snes millioner og kan du så ikke være sød at bruge et år på at samle de bedste hoveder om udviklingen af et helt genialt komcept, som kan gøre os til milliardærer? ”. Ta’r du den bold? Nej vel

Hvis én af hjørnerne i projekttrekanten er variabel, så har vi imidlertid ikke længere med et projekt at gøre iflg. alle definitioner. Hvis tiden er variabel, kan næsten alt lade sig gøre. Hvis økonomien er variabel kan rigtig meget også lade sig gøre og hvis det er underordnet hvad vi ender med rent kvalitetsmæssigt, så skal det også nok lykkedes at få brændt budgettet af inden for tidsgrænsen.

Hvis vi skal videre med kompleksitet og projekter bliver vi nødt til at skelne mere klart mellem proces og projekt. Processen omkring at opnå enighed om et eller andet er én ting (og kan nogle gange være meget kompleks) og det efterfølgende projekt med at realisere det besluttede er en anden ting. Opdelingen kan illustreres således:

Komplekse processer

Processen hverken skal, kan eller bør forsøges indsnævret i en (projekt-)trekant. At gøre det, er at benægte vores manglende evne til at forudsige fremtiden og dermed fordummende for alle involverede. Hvis man alligevel ville, så kunne det kun berettiges ved at tilknytte en passende stor risiko. En risiko som for komplekse processer ville være i omegnen af uendelig stor, hvorved man er lige vidt.

Således opdelt i hhv. proces og projekt kan en række forholdt uden større besvær klarlægges:

  • Alle projekter indeholder begge områder i forskellige blandingsforhold
  • De to områder kan have forskellig intensitet eller sværhedsgrad
  • Procesdelen kan være simpel, kompliceret og kompleks; men selve projektet kan kun være enten simpelt eller kompliceret
  • Det er slet ikke de samme kvalifikationer der skaber succes i begge områder
  • Komplekse projekter er en tankemæssig konstruktion uden hold i virkeligheden fordi kompleksitet ikke kan betvinges med projekttrekanter
  • Komplekse projekter vil aldrig komme i gang, fordi 1) intelligente projektledere aldrig vil låse sig på en projekttrekant 2) beslutningstagere aldrig vil godkende en projekttrekant med ”et åbent hjørne”

Og der er sikkert mange flere, men hovedsagen er, at vi kommer i gang med at differentiere mellem processer og projekter og vi får udbredt denne tænkning. Hvis beslutningsprocessen ser kompleks ud i et nyt projekt, så væn dig til at tale om proces og projekt som to ting. Du kan arbejde med processen (men aldrig garantere andet end at tiden og pengene nok skal blive brugt). Kun projektet kan du låse i en projekttrekant!

Kan du redde dit projekt, hvis beslutningerne bagved er dårlige?

Det er lige præcis det super vigtige spørgsmål PMI belyser i denne rapport i den videnskabelige serie af undersøgelser Pulse of the Profession. Læs om de kæmpe fordele en virksomhed eller organisation kan opnå ved blot en lille forbedring af beslutningsvejene. Rapporterne er gratis tilgængelige hos PMI.

Pulse Decision

Halvdelen af sponsorer for projekter og programmer er usikre på deres roller!

Jeg fandt lige over dette survey fra 2009 blandt 80 private og offentlige sponsorer for samlet over 24 mia £ i projekter og programmer. De er usikre på deres roller, ansvar og opgaver som sponsorer. Det sammenholdt med den berømte årlige Chaos Report’s konklussion om at netop sponsorer og senior management topper på top-10 listen over årsager til at projekter og programmer får succes betyder, at ledelser og topledelser snart alvorligt skal overveje et par dage på skolebænken og lære lidt om projektorganisationens forventninger til dem!!!

Ledelsens opgaver er ikke at se på virksomheden som den er (sidder med hovedet ned i driften); men på hvad den kan blive til – og så sørge for, at det sker! DET er essensen i god Surveysponsorship!

Hvor langt er vi kommet med Risici, når ledelsen stadig er på babystadiet?

Mange ledelser tænker, at risici er noget teknikkerne skal tage sig af i stedet for at tænke på, at risici er en integreret del af enhver beslutning fra strategi og nedefter OG at risici både beskæftiger sig med de negative konsekvenser med så sandelig også med de positive.

David Hillson, The Risk Doctor mener, at ledelser og bestyrelser måske for længe er blevet fejlinformerede om risici eller i hvert fald på den forkerte måde.

Læs om det her.

Indlæg nr. 1.001

Finurligheder i komplekse projekter

At forstå komplekse projekter er som at forstå noget uforståeligt, og at styre dem er som at styre noget ustyrligt; men det er nu slet ikke i den ende jeg vil starte. I stedet vil jeg pege på det finurlige i, at du som projektleder aldrig nogen sinde vil få godkendt et komplekst projekt – alene fordi du aldrig får en beslutnings-/styre-gruppe til at acceptere, at et projekt er komplekst! Hvorfor ikke? Fordi at acceptere, at det er komplekst er jo at acceptere, at det ikke er styrbart og derfor ikke kan presse ind i en projekttrekant. Komplicerede projekter kan; men komplekse kan ikke, og du får aldrig en beslutningsgruppe til at give dig en elastik-trekant, som du kan vride og strække som du lyster.

Komplek knude

Hvor skal man starte og hvor skal man slutte?

Hvorfor er det så upassende at sige nej?

Det er ikke blevet lettere at være projektleder! Selvom disciplinen projektledelse udvikler sig, og vi dygtiggør os hele tiden, så ser det ikke ud til at blive lettere. Tværtimod går det som med meget anden viden – når man bliver god et nyt område, ser man straks tilstødende områder, som man ikke er god til. Mere herom bl.a. her.

Det er også blevet sværere at sige nej nu om dage. Man kan sige, at det er blevet lidt upassende at sige nej nu om stunder. Det er in at sige ja, gå til den, være positiv, tro på det etc. Så det er lidt nederen at sige nej. Så ud over de faglige og projektfaglige forbehold man har om projektidéen, så skal man nu også kæmpe med omgivelserne forventninger om at man “selvfølgelig tror på den..”, “går til den..”, “gi’r den en chance..” eller hvad det ellers er for besværgelser, som ledere tror de kan kaste ud over en dødfødt idé og forvandle den til en blomstrende succes?

Hvad blev der lige af de gamle dyder så som at være kritisk, vurderende, skeptisk eller de rimelige i at være svær at overbevise? Det er som om de dyder helt har tabt værdi. Nu har det høj værdi at kaste sig over enhver tåbelig idé, bifalde selv de mest fladpandede forslag, rose selv de dårligste præstationer og prøve at få det bedste frem i selv de helt åbenlyst talentløse deltagere. Det kræver betydelig mere mod at sige nej; end at sige ja, men det er glemt i vores konfliktangste nutid.

Mon den paniske angsthed for nej og forkærligheden for ja er gratis? Nej, selvfølgelig ikke. Det koster kassen at kaste sig over alting uden kritik. Den ene succes skal dække omkostningerne ved de ni foregående fiaskoer! Fiaskoer som måske kunne være undgåede, hvis vi havde lidt mere respekt for et NEJ!

Det eneste morsommer er vel, at adspurgt om det “er tilladt at sige nej her?” kan en moderne leder kun svare “ja” – for vi siger jo aldrig nej nu om dage! Styrk dit Nej her, her og her.

Her er årsagen til at projekter får lov at køre alt for længe!

Stanken af fiasko river mere i næsten end duften af mulig succes. Derfor fortsætter du og chefen og måske styregruppen med projekterne, selvom pengene måske var givet bedre ud andre steder.

Det er velkendt blandt adfærdsforskere og økonomer, at vi viger tilbage for at tage tabet, selvom alt taler for at gøre det. Det er derfor vi også bliver for længe i dårlige jobs, ulykkelige ægteskaber og konkurrencesvage banker og forsikringsselskaber. Hellere end at tage tyren ved hornene vælger vi at håbe på en bedring, selvom odds er så små, at vi aldrig ville være gået ind i det fra starten. Nu siger du nok de berømte ord: “man ved, hvad man har…”, men det er en holdning, som udspringer af netop vores forkærlighed for det bestående. Ja, du ved, hvad du har! men du er desværre ude af stand til objektivt at vurdere det mod alternativerne!

Et andet forhold er, at man kommer til at “lugte”, når man lukker et uheldigt projekt ned, og jo flere gange man gør det, jo mere lugter man, og dermed bliver det sværere og svære at indrømme fiaskoen. Det er reelt årsagen til, at projekterne fortsætter alt for længe. Det er derfor at projektchefen eller direktøren skal udskiftes en gang i mellem, for så får vi en uden en stinkende fortid, som evner at lukke de nødlidende projekter ned uden at ryste på hånden og flytte pengene til mere givtige initiativer.

Hvis du lige nu tænker på et andet dogme, nemlig: “man skal ikke kaste gode penge efter dårlige” så skal du vide, at det ej heller er korrekt, men det emne må vente til en anden gang.

God week-end – tænk over det hele!

(hvis du er nysgerrig for at lære meget mere om alle vores uhensigtsmæssige beslutninger, så find bogen ‘thinking fast and slow’)

Indlæg nr. 980

Mere end nogensinde er der brug for sponsorer!

PMI’s løbende analyser af projektmodenheden – de såkaldte PULSE of the PROFESSION – går denne gang i dybden med sponsor-rollen. Som tidligere vist her, er topledelsens engagement selvfølgelig vigtigt; men denne gang fokuserer PMI også på en lang række forhold af betydning for at topledelsen iklæder sig de rette sponsor-roller. Læs rapporten her.PMI Pulse Exec

Indlæg nr. 963

Er der noget, som er vigtigere end interessenterne?

Næ, det er der ikke! Hver eneste skridt i et projekt er en balance mellem for og imod. Jo mere du har at tilbyde interessenterne, jo mere opbakning og jo tættere kommer du på succes’en.

interessenter faser

 Du skal derfor i langt højere grad se interessenterne i et tidsforløb og planlægge dine indsatser i overensstemmelse med det.

Se også nyere oindlæg om dette emne her og her.

 

Indlæg nr. 960

Hvordan du får topledelsen engageret i dit projekts succes

PMI har her i oktober frigivet en dybdegående analyse af relationerne mellem topledelsens engagement og projekters- og programmers success. Her er en del anbefalinger til at vælge, opbygge relationerne til og kommunikere med topledelsen. Læs rapporten her.

Jeg vil lige slå et slag for projektlederens ansvar – det nytter jo ikke, at man altid peger fingre af ledelsen – læs her.

Hvad betyder VUCA paradigmet for project governance hos Jer?

Eller på dansk: Sker der noget hos Jer, som ændrer på den måde I styrer alle Jeres projekter på?

Dynamikken i nutidens verden bliver ofte benævnt VUCA – Volatility (turbulens eller omskiftelighed) Uncertainty Complexity Ambiguity (tvetydighed). VUCA begrebet spænder over to dimensioner; nemlig 1) Viden om nu-situationen og 2) Forudsigelighed om resultatet af dine handlinger. Begge fra lav til høj. I hver af de fire dimensioner er der en unik ledelsesmæssig udfordring. Se dimensionerne i VUCA bl.a i denne illustration hos Harvard Business Review.VUCA picture

Uanset om man er bevidst om VUCA eller ej, så befinder danske virksomheder og organisationer i en virkelighed, som kan beskrives med VUCA, og der er ingen tvivl hos mig om, at alle (bevidste eller ubevidste ) desperat forsøger at tilpasse sig til – eller måske rettere udvikle sig til – at kunne overleve på VUCA præmisserne. Typiske tegn på det er bl.a.:

  • cut the crap – kort og præcis og essentiel information. Svedsken på disken. Hvad drejer det her sig om?
  • gut feeling – ej tid til analyser og undersøgelser. Føling med markedet og kunderne er vigtigere end boglige færdigheder
  • gambling – hvis du ikke spiller; vinder du helt sikkert ikke. Mange spil i gang. Store og små chancer. Store og små gevinster
  • vision – et stort overordnet billede af en glorværdig fremtid er vigtigere end terrabytes af detailinformation
  • thrive – i kaos er surferen rolleforbilledet – snarere end den desperate svømmer
  • focus – hellere få fokuserede indsatser, som kan huskes og overvåges i hverdagen; end skydning med spredhagl

Jeg vil tro, at disse kultur-elementer også smitter af på projekterne, på deres styring og ikke mindst på hele den måde, som de defineres og besluttes på. Desværre har jeg ikke mulighed for at indhente empiri på dette; men jeg tror, at en sådan afdækning kunne være værdifuld for os alle sammen. Formidl gerne disse tanker videre til folk, som evt. vil undersøge sagen.