Business Case Posts

Det bliver let svært at lykkes med forandringer

Sådan var håbet

Egentligt skulle organisationen blot gennemføre et lille hurtigt projekt, der skulle tilføre et ekstra “tandhjul” for at man kunne høste de lokkende gevinster.

Men det viste sig desværre hurtigt at blive en større sag, og da den endelig langt om længe var færdig, var der hos mange tvivl om det faktisk havde været hele umagen værd.

Sådan endte det

Sådan går det igen og igen, og det bliver ved, indtil vi lærer at arbejde lige så systematisk, forståeligt og styrbart på forretningssiden, som vi gennem 60 år har lært at gøre det på projektsiden. Det er den indsigt, jeg har fået, og den systematik jeg har lært i min TOP-certificering, og den vil jeg anbefale til alle projektledere.

Hvad er forskellen på output og outcome? – Hele verden!

Der er en verden til forskel på de to typer af resultater.

Desværre har vi ikke rigtig nogle gode danske ord at sætte i stedet, men vi kunne prøve med Leverance og Formåenhed. Vi kan således skrue et it-system sammen som en Leverance, men der er langt til, at organisationen Formår at fungere effektivt og fejlfrit i den fremtidige situation, som it-systemet måske i virkeligheden kun var et mindre element i.

Næsten alle mennesker tænker automatisk i output, og det er den simple årsag til, at vi få så ringe værdi ud af vores projekter.

Tænker vi i output, så fokuserer vi på at levere til tiden og budgettet, og så håber vi på, at “noget” få gevinsten til at springe op som trold af en æske. Tænker vi derimod i outcome, så fokuserer vi på at få organisationen til at fungere som ønsket, og så ved vi, at gevinsterne også er der! Det er to helt forskellige projekter.

Lær hvordan du få disse tanker implementeret i dit projekt og i hele den måde, som du bedriver projektledelse på kurset Gevinstrealisering, som jeg leverer hos Mannaz den 4. november 2019.

Derfor går det galt med forretningsudviklingsprojekter

Kernen er, at sprog – altså ord og syntakser og regler – til at tale om forretningsudvikling ikke er ret udbredte. Derfor bliver fokus altid på projektleverancer i stedet for forretningsudvikling. Man håber på, at A fører til B; men alle ved jo godt, at det rigtige er at starte med slutningen B og så finde ud af, at A måske er det rigtige middel. Jeg ser igen og igen dette forløb:

Lær at tale “forretningsk”

Det, der hovedsagelig adskiller dig fra målet om at have en tilfreds kunde eller bestiller er, at du næsten kun kan tale om løsningen og næsten ikke kan tale om forretningen. Du er ekspert på løsningen og bestilleren forhåbentlig på sin forretning.

Den nemme løsning er at stole på, at løsningen (hvor så end den stammer fra?) er den rette, og så mere eller mindre mase den ind i forretningen. Talrige undersøgelser viser, at den fremgangsmåde giver succes i mindre end 7% af projekterne!

En meget bedre måder er at have en begavet samtale med bestilleren om den fremtidige forretning. Hvorfor den er vigtige at opnå. Hvordan den bidrager til mål og strategier. Hvordan den ser ud, når det hele spiller. Hvordan den sameksisterer med tilgrænsende forretningsområder. Hvordan man kan se, at den er succesfuld. Hvordan Benefit/Cost (Det vigtigste først please!) forholdet ser ud o.s.v. alt sammen uden at tale løsninger på noget tidspunkt.

Kan du det? og kan du engagere bestilleren i sådan en dialog over en uges tid, så bestilleren siger “fedt, nu står det hele lysende klart, så jeg, styregruppen og alle medarbejdere forstår præcist, hvad vi skal have gang i”?

Ellers skal du lære “forretningsk” – evnen til at få alle tankerne suget ud af hovedet på forretningsmanden/kvinden og ned på papir i en trin for trin proces, der sikrer forståelse, enighed, overblik og kvalitet i et forretnings-initiativ.

“Forretningsk” kan du lære, hvis du læser to tre at bøgerne om Benefit Realisation Management eller hvad de nu alle sammen hedder. Bøger, som starter med slutmålet og succesen og struktureret arbejdet sig baglæns til kildeprojektet.

God fornøjelse

Bliv ekspert i Formål!

Jeg har lige set en række projektbeskrivelser igennem, og i halvdelen var formålene uklare og krøllede eller direkte forkerte.

Her er nogle kontrol-spørgsmål, som sikrer dig, at dit formål står skarpt som et fyrtårn i en mørk og stormfuld nat:

Formål opnås efter du har leveret dine leverancer – når IT-systemet bliver brugt stiger effektiviteten

Ordet medvirker er det tættest du kan komme på at opnå formålet – IT-systemet medvirker til øget effektivitet (men garanterer ikke ..)

Formål indeholder for det meste et af ordene: Øge, mindske eller fastholde eller i sjældne tilfælde ordene: muliggøre eller forhindre – formålet er at øge effektiviteten (og forhindre svindel)

Formål gøres målbare ved at tilknytte et eller flere succeskriterier – IT-systemer forventes at medvirke til at øge effektiviteten med 20%

Det skal gøre ’ond i maven’ at tage ansvaret for at et formål opnås, fordi man aldrig kan være sikker på, at en leverance faktisk fører til opfyldelse af formålet – jeg vil gerne lægge hovedet på blokken på, at det her nye produkt bliver købt af 95% af de danske forbrugere!

Formål og succeskriterier er i virkeligheden dårlige markører for den betydning et projekts leverancer kan have. Der kan skabes mere klarhed og forståelse ved i stedet at tale om fordele og værdi – IT-systemet har den fordel, at vi ikke længere skal bruge tid på at krydscheck’e kunder og leverandøren. Fordelen sparer os for forventeligt 2.000 timer om året, som udgør en værdi på 400.000 kr.

Sådan overvåger du værdiskabelsen efter dit projekt

Lige når du er færdig med at overvåge Cost‘en dvs. udgifterne i dit projekt, starter arbejdet med at overvåge Benefit‘ene, men hvordan gør man det?

Dit projekt handler f.eks. om at spare nogle omkostninger på et eller andet område. Her skal du først og fremmest have skabt et pålideligt forecast for udviklingen de næste par år “hvis vi ikke gør noget”.

Dernæst skal du i gang med at måle, hvad dit projekt får af indflydelse på omkostninger. Tallene kunne vi kalde “projektgennemførelse”.

I de fleste tilfælde er der i projektets cost/benefit-analyse forudsat nogle ting f.eks. at den er beregnet med uændret kundeantal, klageantal, produktionsstørrelse, medarbejderantal, varesortiment eller andre forhold, der vil have indflydelse på de omkostninger, som dit projekt skal reducere. Her skal ind og holde øje med disse forudsætninger, så du kan skabe de sidste tal til din rapport over dit projekts værdiskabelse. Det du gør er at beregne dit projekts indflydelse “hvis forudsætningerne havde holdt”.

Din rapport indeholder:

  • Hvis vi ikke havde gjort noget
  • Projektets mulige indflydelse dengang – alt andet lige
  • Hvad vi faktisk opnåede med projektet – med de nyeste forudsætninger
  • Hvis vi ikke havde gjort noget; med de nyeste forudsætninger
  • Hvad vi kunne have opnået med projektet med de nyeste forudsætninger og hvis projektet havde opnået den indflydelse på omkostninger, som vi i sin tid håbede på

Rapporten vil sikkert både pege fingre af dig, fordi dit projekt ikke helt leverede som antaget; men du kan til gengæld pege fingre af bestilleren, fordi forudsætningerne ikke holdt – og du kan understrege, at det ville have været værre, hvis projektet ikke var blevet gennemført.

Er du Programleder for mange projekter i en større forandring, er disse tal selvfølgelig nøglen til igangsætning og afbrydelse af projekterne i dit program.

Sådan får du ledelsen ind over dit projekt

De fleste projektledere har svært ved at få ledelsen til at bruge nok tid på deres projekter. Prøv at dividere det samlede årlige investeringsbeløb med antallet af arbejdsdage. Så har du en fornemmelse af, hvor mange penge ledelsen i gennemsnit skal holde øje med hver dag, og så ved du også, hvor meget tid dit eget projekt kan få af ledelsen.

Dette er naturligvis tæt på at være noget vrøvl; men det er ledelsers undskyldninger for “ikke at have tid” til at følge projekterne til dørs også. Projekter skaber fremtiden! Drift har med fortiden at gøre! Er det svært at prioritere eller hvad?

Se i denne sammenhæng verdens bedste og mest nyttig råd her.

Har I besluttet, hvad SUCCES er i dit projekt?

Det lyder som et fjollet spørgsmål; men afhængig af, hvem du spørger omkring dig, vil du få forskellige definitioner. Medens den, der betaler, måske vil se pengene, så er specialisten måske tilfreds med at levere kvaliteten, så hvad er Succes?

Her er de forskellige elementer, du skal overveje, når du definerer succes i dit projekt – helt nede fra detaljerne og helt op til strategiske bidrag:

(et godt råd: Aftalt det med styregruppeformanden!)

Samme historie; men med andre briller her.

Gør som 2.400 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk nye indlæg som notifikationer.

Nu er Statens IT-projektmodel blevet endnu bedre

Der var overraskende mange og omkring 50 besøgende hos Digitaliseringsstyrelsen på Landgreven 4 i går til orientering om hovedpunkterne i opdateringen.

Selvom et af forbedringsområderne var Øget fokus på gevinster, så havde projektet omkring opdateringen af Staten IT-projektmodel ikke selv gjort sig tanker om Gevinsterne for det danske statsapparat i opdateringen – “Gevinster hører jo til IT-projekterne. Hvis man skulle se på dem også i andre projekttyper, så kunne man jo få nok at lave!” Ja, præcist og det kunne måske være nyttig!! – tænkte jeg, men så må jeg selv vurdere. Hovedgevinsten er, at IT-rådet (som tidligere hed IT-Projektrådet, og som overvåger alle staten store IT-projekter over 10 Mkr. og -porteføljer) kommer meget tidligere på banen og der er strammet generelt op på risikostyringen.

Sekundære gevinster er netop det øgede fokus på gevinster. Det såkaldt BusinessCase grundlag er bl.a. en beskrivelse at hele Gevinstrealiseringen. Hvilke Gevinster, hvordan de hænger sammen og deres bidrag til besparelser eller kvalitetsforbedringer. Grundlagt er således hele den forretningsmæssige vidensbase for den økonomiske side af projektet, som kan sikre, at der kan følges op på antagelserne, selvom bemandingen af projektet er skiftet over årene.

Tertiært er teknikken bag hele modellen forbedret, så bl.a. opdateringer og vedligeholdelse er blevet meget lettere.

Samlet set har vi i Danmark en model helt på højde med udviklingen indenfor projektledelse, så hvorfor opfinde noget selv, når det hele er her?

Gør som 2.400 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk nye indlæg som notifikationer.

Kan man tæske Gevinster ud af projekter?

Ja, det er der nogle ledelses-kulturer, der mener. De forøger straks næste års budget med den anslåede merindtægt eller reducerer med de anslåede besparelser, så snart de ser en business case.

Det lyder progressivt og smart – ‘moderne ledelse’ – men er det stik modsatte. Holdninger er i virkeligheden, at når man tæsker en organisation, så performer den bedre. Fuldstændig på linje med at tæske medarbejdere til at performe bedre. Det er en middelalderlig indstilling til virksomhedsledelse og ledelse af mennesker, som er ødelæggende i alt for mange projekter.

I stedet for et Pull fra en engageret ledelse, er ovenstående baseret på et Push fra pressede medarbejdere.

Problemet skyldes en mangeårig vane med at lade projekterne drive udviklingen og tage besværet med at presse merindtægter og besparelser igennem et ofte uengageret ledelseslag. Det hele ville være så meget lettere og bedre, hvis ledelsen udviste engagement og sult i forhold til projekternes gevinster.

Men det har de ikke tid til – ledelserne, fordi de …. ja, hvad er det mon, der er vigtigere end de projekter, som skaber fremtiden? Jeg ved det ikke, men vi kan jo spørge høfligt en gang imellem!

Undersøgelser viser, at under 5% af alle projekter lykkedes med at levere de lovede gevinster og den beregnede værdi. Der er således god grund til at gribe projekter an på nye måder!

Gør som 2.400 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk nye indlæg som notifikationer.

Indlæg nr. 1.251

Har du det rette fokus i 2019?

Har du nok fokus på værdiskabelsen i dit projekt?

Klassisk projektledelse med fokus på leverance, tid og økonomi er under stigende pres fra hhv. de værdifokusere og de agile tilgange til projekter og projektledelse. Fælles for de to tilgange er nemlig, at de meget bedre tilgodeser nutidens krav om værdiskabelse.

Der er ingen tvivl om at denne udvikling vil fortsætte, så inden vi træder ind i 2019 er det nok en god idé at check’e op på, hvor meget styr du selv har på værdiskabelsen i dine projekter. Kan du få otte ja’er i disse otte spørgsmål?

  1. Har du en gevinstrealiseringsplan, som viser, hvornår og hvilke gevinster dit projekt leverer?
  2. Kan du præcist kæde hver gevinst sammen de nødvendige forandringsaktiviteter?
  3. Har du en samlet plan for projektets hovedleverancer, dets forandringsaktiviteter og realiseringen af gevinsterne?
  4. Kan du løbende opdatere projektets Business Case med ændringer i forudsætningerne, så ledelsen løbende kan vurdere investeringens relevans?
  5. Ved du præcist hvordan den kronemæssige værdi af projektet beregnes, og hvilke elementer der indgår i beregningen?
  6. Er ansvaret for gevinstrealiseringen placeret i modtagerorganisationen?
  7. Er risici og usikkerheder ved forandringsdelen af projektet identificeret og håndteret i godkendte handlingsplaner?
  8. Kan du med hånden på hjertet sige, at leverancedelen, forandringsdelen og gevinstrealiseringsdelen er lige godt planlagte og kontrollérbare?

Jeg ønsker dig et Godt og Værdiskabende Nytår!

Gør som 2.400 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk nye indlæg som notifikationer.

Er der en sikkerhedssele i stolen under CEO’en og CIO’en, når de store it-projekter søsættes?

Svaret er ja, men de kan bare ikke få det spændt!

Når CEO’s og CIO’s mister jobbet på grund af katastrofale IT-projekter, så er det ikke fordi “det gik galt” med projektet under vejs. Nej, sandheden er, at det gik galt allerede inden beslutningen blev truffet. De fleste it-projekter træffes af ledelser på et alt for ufuldstændigt grundlag og i det stille håbe om, at “vores dygtige projektledere og leverandører finder ud af det under vejs”.

Megen energi er spildt på at undgå katastroferne med bl.a. PRINCE2, nye standardkontrakter, endnu “bedre” kravspecifikationer, overvågning af it-råd og meget mere; men det har bare ikke hjulpet. Det har ikke hjulpet, fordi alle tænker i projekter og forsøger at gøre dem bedre, medens kilden til problemerne er forretningsudvikling – eller rettere dårlig forretningsudvikling.

Beslutningstagere har de seneste 20 år vænnet sig til, at dygtige projektledere og leverandører “klarer ærterne”. Men en dårlig beslutning kan aldrig rettes op af en projektledere eller leverandører.

Beslutningstagerne har glemt kunsten at samarbejde om forretningsudvikling. Hvornår har du sidst hørt om en ledergruppe, som drøftede forretningsudvikling (læs: hvilke benefits kan vi alle samme hive ud af den her idé om et nyt it-system, og hvordan kan vi få dem til at blive til en gevinst for os alle sammen) i dagevis?

TOP Value Equation, som jeg er ret imponeret af og nu er certificeret i, har i over 25 år vist, at en koncentreret indsats fra ledelsen INDEN beslutningerne om nye (it-)projekter træffes giver meget mere levedygtige projekter.

TOP Value Equation giver:

Klarere billede af omfanget af forandring
Målbilleder i et sprog, som alle kan forstå
Større commitment fra alle involverede ledere
Mere præcise cost/benefit-analyser
Mindst 15% flere benefits end først antaget
Ofte 15% færre omkostninger fordi meget ikke er umagen værd
Præcisering af de mest kritiske faktorer for gevinstrealiseringen
Muligheder for at følge op på projektet fra dag et og til en sidste gevinstkrone er i kassen.

Gør som 2.400 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk nye indlæg som notifikationer.

Vælg mellem æbler, pærer og bananer!

Når statens It-råd og når Københavns Kommunes It-råd vurderer, hvordan det går med hhv. de store statslige og de store kommunale projekter, så ser de overordnet på:

Her ramler det gamle og det nye sammen. Det gamle eller klassiske drejede sig om tid og økonomi (og scope). Det nye drejer sig om gevinsten.

Hvad er vigtigst, spørger jeg? Prøv disse kombinationer:

Sjovt som gevinsten hele tiden vejer tungt hva’bar?

Besvar opgaven sammen med din projektgruppe eller styregruppe og oplev, at alle kommer til at forstå dit projekt meget meget bedre!

Du kan iøvrigt se It-rådenes seneste rapporter her og her.

Indlæg nr. 1.239

Gør som 2.400 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk nye indlæg som notifikationer.

Det bliver CFO’en, som kommer til at sikre gevinstrealisteringen i fremtidens projekter!

Vi må vel efterhånden erkende, at trods mange anstrengelser, så er det kun få steder lykkedes at bygge så solid en bro mellem projekter og forretning, at gevinstrealiseringen lykkedes i hvert projekt. Under 10% af alle projekter når de gevinster, de lovede!

Det har ellers ikke skortet på indsatser. På projektsiden ligger der 50+ års ivrigt udvikling af projekter, programmer og porteføljer. På forretningssiden måske lige så mange med strategiudvikling og -eksekvering, men lige meget hjælper det. Projekterne lykkedes ikke i hverken den klassiske projekttrekants-disciplin eller i den moderne gevinstrealiserings-disciplin. Pengene fosser ud; men kun få kommer tilbage. Det er en sørgelig historie.

Der er voldsomme tab og forsinkelser på projekterne, investeringerne slår fejl og fremtiden er truet. Og hvem er nærmere en CFO’en til at gribe ind overfor så alvorlige problemer? Se bare her er ansvaret og de mange overlap med projektledelse og forretningsudvikling:Men jeg er desværre bange for, at CFO’en aldrig har skænket problemet en tanke, så derfor kære CFO: VÅGN OP til dåd. Grib chancen for endelig at komme ud på slagmarken og være proaktiv. Helt ud på fronten, hvor fremtiden sikres. Helt der ud, hvor successer skabes og rungende bifald gives. Det er dig, der skal lære din organisation kunsten at realisere gevinster i projekter – med projekter. Det drejer sig ikke om projektledelse eller programmer eller porteføljer. Det drejer sig om drive forretningsudvikling på en måde, så alle forståer, hvad det hele drejer sig om, og så alle ved, hvordan de bedst bidrager.

CFO’en længe leve!!!

Løsningen på gevinstrealisering ligger lige for næsen af dig

Hvorfor når under 10% af alle projekter deres forretningsmæssige mål? Fordi vi har stirret os blinde på projekter og helt glemt de byggesten, som organisations- og forretningsudvikling alle dage har bestået af.

Vi er blevet gode til projekter; men ikke meget bedre til organisations- og forretningsudvikling! Hvordan hænger det sammen? Jo, for medens projekter kun drejer sig om at levere det aftalte, til tiden og økonomien, så drejer organisations- og forretningsudvikling om at blive ved med at løfte, indtil man er kommet fra et målbart niveau og til en nyt og bedre, men kun få har en teriminologi for sidstnævnte.

Vi har så rigeligt en metodik til at drive projekter; men vi mangler en metodik til organisations- og forretningsudvikling. Vi fokuserer i projekter på forandringen; men glemmer at definere sluttilstanden. De allerfleste projekter forudsætter, at når alle leverancer og forandringsaktiviteter er leverede, så springer gevinsterne lige op i favnen på bestillerne! De glemmer helt at skabe et billede af den ønskede organisation, når “alting bare fungerer på den helt rigtige måde”. Først der, er der håb om gevinster.

I nedenstående figur ses byggestenene eller de tilstande, som en organisations- og forretningsudvikling består af. Jeg kalder dem tilstande – på engelske Business outcomes – og de udgør altså helt veldefinerede beskrivelser af de trin eller dueligheder eller formåenheder eller kapabiliteter, som organisationen skal igennem for at kunne levere nogle potentielle gevinster. Hver tilstand beskrives i kompetencer, adfærd, systemer og processer. Projekterne er egentlig kun underleverandører for at komme fra en tilstand til den næste. Projekterne leverer leverancer i form af f.eks. nye systemer eller maskiner eller de leverer forandringer i form af uddannelse, strukturændringer eller holdningsændringer. Pointen er, at projekterne først er færdige, når den nye tilstand er nået.

Dette kan du læse meget mere om her hos Totallyoptimizedprojects Inc. som af Gartner Group fik udmærkelsen Cool vendor, fordi de har metoderne til løsning af det allerstørste problem med projekter.

Indlæg nr. 1.237

Gør som 2.400 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk nye indlæg som notifikationer.