Forandringsledelse Posts

Termometer til forandringsprojekter

Var til gå-hjem-møde hos PMI i går om emnet Change Management og DICE. DICE er en metode til måling af sandsynligheden for succes i forandringsprojekter. DICE står for og måler på Duration (jo kortere jo bedre) Integrity (hvor godt er projekt-teamet) Commitment (hos hhv. 1:Ledelse og 2:Organisation) og endelig Effort (hvor meget belastes medarbejderne i omstillingsperioden). 

De fire områder får score 1 til 4 og DICE beregner nu karakteren som D+2I+2C1+C2+E. Den kan gå fra 7 til 28, og jo lavere jo større sandsynlighed for succes. Metoden er gratis fra Boston Consulting Group på DICE.bcg.com. 

Man kan sige, at det er sund fornuft bragt på formel. Jeg mener: hav et kort initiativ ledet af et kompetent og motiveret team, hvor ledelsen og organisationen er committed og hvor dagligdagen ikke belastes for meget – jamen så lykkedes de fleste ting jo. Det DICE giver er, at du ved, hvor du kan sætte ind og ikke mindst, hvor det især betaler sig at sætte ind, hvis tingene ikke går så godt. Dertil kommer, at man naturligvis kan indtænke DICE i tilrettelæggelsen af ens forandringsprojekt allerede i planlægningen. 

Dine værktøjer er lige så nyttige i forandringsledelsen!

Vi har lært at bruge projektlederens analyseværktøjer til at sikre, at vi leverer den aftalte kvalitet til tiden og budgettet, men sikrer det opnåelse af formålet? nej vel! Hele implementeringen eller forandringsledelsen er temmelig værktøjsløse, selvom der er skrevet enormt meget og klogt om emnerne.

Den gode nyhed er, at forandringsledelsen kan planlægges og styres med præcist de samme værktøjer. Det er bare et spørgsmål om at se tingene i det rette perspektiv.

MÅLANALYSE Hvorfor? besvares her med en værdi (pengemæssigt eller strategisk) projektet har, medens Hvordan? i første omgang besvares med de Gevinster eller Benefits projektet kan give. I næste Hvordan er svaret den kapabilitet organisationen må have for at levere disse gevinster og benefits. Næste Hvordan besvares med de mange Forandringstiltag (omorganisering, uddannelse, procesændringer etc.) og således nedbrydes til en ønskelig klarhed over forandringsprojektets indhold.

INTERESSENTANALYSE burde give sig selv. Her drejer det sig om at få luppen på alle de ansvarlige i den modtagne organisation, så de kan spændes for forandringen og have ejerskab til den.

MILEPÆLSPLANLÆGNING opbygges som sædvanligt med ‘swimlanes’ for de forskellige forandringstyper – uddannelse, anskaffelser, ombygning, procesændringer etc. og passende milepæle udpeges. Særlige interessante milepæle er kapabilitet og benefits nævnt ovenfor, for de bliver målepunkter for, om der er forandret nok eller der skal kløes på igen (princippet i programledelse).

TIDSPLANLÆGNING er som sædvanligt men det skal fokuseret på estimeringen af ressourceforbrug. Kritiske spørgsmål er: Har vi erfaringer for, hvor lang tid det tager? Er det realistisk at tro på, at forandringens kaos ikke påvirker effektiviteten? Hvor meget forandring kan organisationen absorbere? Har vi mange skjulte forandringer i gang parallelt? etc.

RISIKOANALYSE har to foki. Dels om der er risici omkring ledelsens formåen i henseende af commitment, synlighed, enighed og evne til at gå foran. Dels om forandringstiltagene har den ønskede effekt, som jo tit er alt for optimistisk

ØKONOMI omfatter ud over prisen på alle tiltagene især tabene i produktivitet (folk er på kursus eller har modstand mod det nye) og effektivitet (folk fumler rundt i alt det nye)

ORGANISERING bør tage udgangspunkt i en styregruppe repræsenterende den bestillende organisation og permanent kørende indtil elle benefits og alt værdien af projektet er i kassen er forankret i realiseringen af den strategiske plan.

Nej, det er ikke ledelsen skyld!

Hvis der er een ting, som alle syntes at være enige om i projekter, så er det, “at ledelsen ikke tager ansvar ..”. Udtalelsen følges som regel op med “vi må gøre det hele selv – selvom det er deres ansvar!”. , eller “de ville så gerne have projektet – men de er aldrig parate, når vi skal aflevere, eller “de burde hive og trække; men det ender altid med, at vi må skubbe” osv osv osv.

Men hvad nu hvis ledelser faktisk gerne vil tage ansvar; og problemet er, at vi projektfolk aldrig har fået udviklet et sprog eller en terminologi til at forventningsafstemme helt præcist med? Husk på, at alt teori om projekter og projektledelse stammer fra en tid, hvor projektresultatet eller -leverancen var det centrale; medens forandringsopgaven var (reelt eller ej) det sekundære. Forventningsafstemningen var hurtigt overstået, og krævede ikke særlige evner. Ledelserne kunne i ro og mag sætte sig ned og vente på at projektet kom i mål.

Idag er projektleverancerne den mindste del, medens forandringsopgaven ofte er kollosal og kompliceret. Vi er bare ikke fulgt med udviklingen. Vi har desværre ikke fået udviklet en tidssvarende og præcis terminologi for forandringsfeltet i dagens projekter. Jo, vi kan blive enige om uddannelse og motivation og om bunkevis af fine teorier om forandring; men kan vi trip trap træsko strukturere og præcisere forandringen fra as-is til to-be så alle kan engagere sig i det og alle forstår det? Nej vel! Selv i bedste fald er der noget magi i forandringsprojekter – vi kaster en masse ressourcer i dem, og så håber vi rigtig meget!! Ikke særligt professionelt vel?

Hvorfor tror vi så, at der er i vores ledelser, at der er noget i vejen? Skulle vi ikke hellere få lært at tale om og definere forandringer på en måde, så ledelserne kan engagere sig i det og ikke mindst af sig selv tage de indlysende ansvar, som sådan en fremgangsmåde ville vise? Ville det ikke være meget mere nyttigt end at blive ved med at pege fingre af hinanden hen over bunkevis af mislykkede projekter?

Gevinstrealisering og Benefit Realisation Management er vigtige skridt på denne vej; men klarest har jeg set det i TOP metoden, som jeg har omtalte i mange andre indlæg.

Så frem med lærebøgerne og kursus-bevillingerne, så vi sammen med vores ledelser kan komme i gang med at engagere os i mange flere succesfulde projekter.

The missing link i projekter spøger stadig

De fleste projekter ser principielt således ud:

På den ene side står projektlederen med alle sine leverancer til tiden og budgettet og alt det der. På den anden side står bestilleren og ledelsen spændt og venter på at succes’en springer lige op i favnen på dem.

Men hvad er der midt imellem de to? Hvad kalder vi det der, som leverancerne muliggør på den ene side, og som kaster gevinster, værdi og succes af sig på den anden? Jeg kalder det for The Missing link!

Nu kunne du så hævde, at midt imellem befinder forandringsledelsen sig. Fint nok; men hvad består forandringsledelse af? En helt masse leverancer i form af bl.a. uddannelse, træning, holdningspåvirkning, omorganisering etc. Igen en masse leverancer; men hvad kommer der ud af det? Hvornår er forandringsledelsen nok? Hvordan ser man det, når man ikke kan beskrive det?

Hvordan skal vi nogen siden gøre os håb om at få en mere frugtbar dialog i gang mellem projekt og bestiller, når vi ikke engang kan beskrive det det hele drejer sig om?

Gør som 2.400 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk nye indlæg som notifikationer.

Kan man tæske Gevinster ud af projekter?

Ja, det er der nogle ledelses-kulturer, der mener. De forøger straks næste års budget med den anslåede merindtægt eller reducerer med de anslåede besparelser, så snart de ser en business case.

Det lyder progressivt og smart – ‘moderne ledelse’ – men er det stik modsatte. Holdninger er i virkeligheden, at når man tæsker en organisation, så performer den bedre. Fuldstændig på linje med at tæske medarbejdere til at performe bedre. Det er en middelalderlig indstilling til virksomhedsledelse og ledelse af mennesker, som er ødelæggende i alt for mange projekter.

I stedet for et Pull fra en engageret ledelse, er ovenstående baseret på et Push fra pressede medarbejdere.

Problemet skyldes en mangeårig vane med at lade projekterne drive udviklingen og tage besværet med at presse merindtægter og besparelser igennem et ofte uengageret ledelseslag. Det hele ville være så meget lettere og bedre, hvis ledelsen udviste engagement og sult i forhold til projekternes gevinster.

Men det har de ikke tid til – ledelserne, fordi de …. ja, hvad er det mon, der er vigtigere end de projekter, som skaber fremtiden? Jeg ved det ikke, men vi kan jo spørge høfligt en gang imellem!

Undersøgelser viser, at under 5% af alle projekter lykkedes med at levere de lovede gevinster og den beregnede værdi. Der er således god grund til at gribe projekter an på nye måder!

Gør som 2.400 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk nye indlæg som notifikationer.

Indlæg nr. 1.251

Har du det rette fokus i 2019?

Har du nok fokus på værdiskabelsen i dit projekt?

Klassisk projektledelse med fokus på leverance, tid og økonomi er under stigende pres fra hhv. de værdifokusere og de agile tilgange til projekter og projektledelse. Fælles for de to tilgange er nemlig, at de meget bedre tilgodeser nutidens krav om værdiskabelse.

Der er ingen tvivl om at denne udvikling vil fortsætte, så inden vi træder ind i 2019 er det nok en god idé at check’e op på, hvor meget styr du selv har på værdiskabelsen i dine projekter. Kan du få otte ja’er i disse otte spørgsmål?

  1. Har du en gevinstrealiseringsplan, som viser, hvornår og hvilke gevinster dit projekt leverer?
  2. Kan du præcist kæde hver gevinst sammen de nødvendige forandringsaktiviteter?
  3. Har du en samlet plan for projektets hovedleverancer, dets forandringsaktiviteter og realiseringen af gevinsterne?
  4. Kan du løbende opdatere projektets Business Case med ændringer i forudsætningerne, så ledelsen løbende kan vurdere investeringens relevans?
  5. Ved du præcist hvordan den kronemæssige værdi af projektet beregnes, og hvilke elementer der indgår i beregningen?
  6. Er ansvaret for gevinstrealiseringen placeret i modtagerorganisationen?
  7. Er risici og usikkerheder ved forandringsdelen af projektet identificeret og håndteret i godkendte handlingsplaner?
  8. Kan du med hånden på hjertet sige, at leverancedelen, forandringsdelen og gevinstrealiseringsdelen er lige godt planlagte og kontrollérbare?

Jeg ønsker dig et Godt og Værdiskabende Nytår!

Gør som 2.400 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk nye indlæg som notifikationer.

Er der en sikkerhedssele i stolen under CEO’en og CIO’en, når de store it-projekter søsættes?

Svaret er ja, men de kan bare ikke få det spændt!

Når CEO’s og CIO’s mister jobbet på grund af katastrofale IT-projekter, så er det ikke fordi “det gik galt” med projektet under vejs. Nej, sandheden er, at det gik galt allerede inden beslutningen blev truffet. De fleste it-projekter træffes af ledelser på et alt for ufuldstændigt grundlag og i det stille håbe om, at “vores dygtige projektledere og leverandører finder ud af det under vejs”.

Megen energi er spildt på at undgå katastroferne med bl.a. PRINCE2, nye standardkontrakter, endnu “bedre” kravspecifikationer, overvågning af it-råd og meget mere; men det har bare ikke hjulpet. Det har ikke hjulpet, fordi alle tænker i projekter og forsøger at gøre dem bedre, medens kilden til problemerne er forretningsudvikling – eller rettere dårlig forretningsudvikling.

Beslutningstagere har de seneste 20 år vænnet sig til, at dygtige projektledere og leverandører “klarer ærterne”. Men en dårlig beslutning kan aldrig rettes op af en projektledere eller leverandører.

Beslutningstagerne har glemt kunsten at samarbejde om forretningsudvikling. Hvornår har du sidst hørt om en ledergruppe, som drøftede forretningsudvikling (læs: hvilke benefits kan vi alle samme hive ud af den her idé om et nyt it-system, og hvordan kan vi få dem til at blive til en gevinst for os alle sammen) i dagevis?

TOP Value Equation, som jeg er ret imponeret af og nu er certificeret i, har i over 25 år vist, at en koncentreret indsats fra ledelsen INDEN beslutningerne om nye (it-)projekter træffes giver meget mere levedygtige projekter.

TOP Value Equation giver:

Klarere billede af omfanget af forandring
Målbilleder i et sprog, som alle kan forstå
Større commitment fra alle involverede ledere
Mere præcise cost/benefit-analyser
Mindst 15% flere benefits end først antaget
Ofte 15% færre omkostninger fordi meget ikke er umagen værd
Præcisering af de mest kritiske faktorer for gevinstrealiseringen
Muligheder for at følge op på projektet fra dag et og til en sidste gevinstkrone er i kassen.

Gør som 2.400 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk nye indlæg som notifikationer.

Løsningen på gevinstrealisering ligger lige for næsen af dig

Hvorfor når under 10% af alle projekter deres forretningsmæssige mål? Fordi vi har stirret os blinde på projekter og helt glemt de byggesten, som organisations- og forretningsudvikling alle dage har bestået af.

Vi er blevet gode til projekter; men ikke meget bedre til organisations- og forretningsudvikling! Hvordan hænger det sammen? Jo, for medens projekter kun drejer sig om at levere det aftalte, til tiden og økonomien, så drejer organisations- og forretningsudvikling om at blive ved med at løfte, indtil man er kommet fra et målbart niveau og til en nyt og bedre, men kun få har en teriminologi for sidstnævnte.

Vi har så rigeligt en metodik til at drive projekter; men vi mangler en metodik til organisations- og forretningsudvikling. Vi fokuserer i projekter på forandringen; men glemmer at definere sluttilstanden. De allerfleste projekter forudsætter, at når alle leverancer og forandringsaktiviteter er leverede, så springer gevinsterne lige op i favnen på bestillerne! De glemmer helt at skabe et billede af den ønskede organisation, når “alting bare fungerer på den helt rigtige måde”. Først der, er der håb om gevinster.

I nedenstående figur ses byggestenene eller de tilstande, som en organisations- og forretningsudvikling består af. Jeg kalder dem tilstande – på engelske Business outcomes – og de udgør altså helt veldefinerede beskrivelser af de trin eller dueligheder eller formåenheder eller kapabiliteter, som organisationen skal igennem for at kunne levere nogle potentielle gevinster. Hver tilstand beskrives i kompetencer, adfærd, systemer og processer. Projekterne er egentlig kun underleverandører for at komme fra en tilstand til den næste. Projekterne leverer leverancer i form af f.eks. nye systemer eller maskiner eller de leverer forandringer i form af uddannelse, strukturændringer eller holdningsændringer. Pointen er, at projekterne først er færdige, når den nye tilstand er nået.

Dette kan du læse meget mere om her hos Totallyoptimizedprojects Inc. som af Gartner Group fik udmærkelsen Cool vendor, fordi de har metoderne til løsning af det allerstørste problem med projekter.

Indlæg nr. 1.237

Gør som 2.400 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk nye indlæg som notifikationer.

Seks forkerte tidspunkter at fejre succesen på – og et rigtigt!

Hvornår skænker du champagne?

  1. Maskinen er fysisk installeret.
  2. Maskinen er fysisk installeret og virker.
  3. Maskinen er fysisk installeret og virker og operatørerne ved, hvordan den betjenes. Leverandører vil normalt råbe succes her og forlade dig!
  4. Maskinen er fysisk installeret og virker og operatørerne ved, hvordan den betjenes og ingeniørerne ved, hvordan den repareres og vedligeholdelse. Et projekt-team fejrer normalt succesen her!
  5. Maskinen er fysisk installeret og virker og operatørerne ved, hvordan den betjenes og ingeniørerne ved, hvordan den repareres og vedligeholdelse og den er fuldt integreret i produktionsprocessen. Afdelingschefen fejrer normalt succesen her!
  6. Maskinen er fysisk installeret og virker og operatørerne ved, hvordan den betjenes og ingeniørerne ved, hvordan den repareres og vedligeholdelse og er integreret i produktionsprocessen og de forventede gevinster (f.eks. lavere produktionsomkostninger) er til stede i fuldt omfang. Ledelsen fejrer normalt succesen her!
  7. Maskinen er fysisk installeret og virker og operatørerne ved, hvordan den betjenes og ingeniørerne ved, hvordan den repareres og vedligeholdelse og er integreret i produktionsprocessen og de forventede gevinster (f.eks. lavere produktionsomkostninger) er til stede og de forretningsmæssige fordele (f.eks. større markedsandel pga. billigere produktion) er opnået. [Udfyld selv]

Hvis du lige fik en aha-oplevelse, så læs artiklen bagved her.

Gør som 2.400 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk nye indlæg som notifikationer.

Sådan bruger du Gevinstmilepæle

I takt med at vi får udforsket området Gevinstrealisering, bliver det tydeligere og tydeligere, at den klassiske projektleder-værktøjskasse selvfølgelig også kan anvendes under gevinstrealiseringen. Tag nu f.eks. Milepæle i arbejdet med at frembringe en leverance – f.eks. et it-system. Dem kan vi kalde leverancemilepæle. Der skal selvfølgelig også være milepæle i det ofte langt større arbejde med at høste gevinsterne. Her bruger vi Gevinstmilepæle.

I dette eksempel er den oprindelige alt for optimistiske plan for Gevinstrealisering afløst af en mere realistisk plan i to udrulninger for f.eks. to personalegrupper. Målingerne afslører, at Gevinstrealisering altid følger nogle former, når mennesker er involverede. F.eks. at folk bliver overbelastede, når de både har travlt og skal sætte sig ind i nye systemer, processer eller produkter. Størrelsen af gevinsterne er også som regel for optimistisk anlagt, så niveauet ikke nås i første omgang. Først i anden omgang, når alle har sundet sig og forstået sagens fulde omfang, kan de sidste ting fix’es, og så kan de sidste gevinster høstes.

Her er der lagt tre gevinstmilepæle ind: 1) Nogle uger efter første udrulning af forandringer, når alle har sunket det nye. Her måles effekten af kapacitetsopbygningen – har den været effektiv nok? Får vi nok gevinst for ‘pengene’? 2) En del uger efter næste udrulning når der igen er stabilitet. Her måles, hvad der så faktisk kom ud af projektet. Svarer til opfølgning på en business-case. 3) En række uger efter at erfaringerne hidtil er brugt til forbedringer og optimeringer. Dette er den ultimative gevinst, og den er bl.a. vigtig at måle inden nye initiativer utilsigtet spænder ben for det hele!

Gevinstmilepæle er det eneste fornuftige at rapportere om til projektejeren, fordi de fortæller om, hvad vi opnår og ikke om, hvad vi har gjort.

Indlæg nr. 1.231

Gør som 2.400 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Forstå den kultur du besøger på 2 minutter

Mange har benyttet sig af Geert Hofstede’s mulighed for at sammenligne Danmark med andre kulturer her. Her kan du f.eks. se, at magtdistancen er større i Frankrig, at vi er nogenlunde lige store individualister, at de er mere maskuline, har større tryghedsbehov, planlægger længere og endelig er lidt mere formelle. Det er nyttige data, hvis man skal udføre projektledelse i Frankrig.

Som noget ny har Hofstede nu også verdenskort med disse kulturelle nøglefaktorer. Se dem her.

 

Tag skyklapperne af engang imellem!

Det farlige ved at være projektleder er, at man bruger så meget at tiden på at skabe leverancer, at man risikerer at sætte dem som verdens centrum. Man ender let med at tænke, at det vigtigste er at få leverancen færdig til tiden (og budgettet og levende op til kravene). “Dernæst kommer der noget forandringsledelse og sådan noget, og med tiden bliver formålet med hele manøvren sikkert nået…”.

Men hør engang sagen set fra forretningens dvs. bestillerens side:

Vi har et forandringsprojekt kørende, der skal udvikle organisationen til et nyt stadie eller en ny formåen, som vil give os nogle identificerede fordele, som i sidste ende kan ende med at give gevinst i form af en pæn portion penge. For at nå det nye stadie, skal en masse ændres. Vi skal have justeret nogle processer, og vi skal have erhvervet os nogle nye færdigheder. Nogle kulturelle forhold skal vi prøve at få justerede, og organisationen skal tilpasses lidt. Endelig har vi brug for noget it-understøttelse, og det har vi bedt en projektleder om at fix’e. Og ja, vi skal selvfølgelig lære at bruge det nye it også; men det er nu nok den mindste del af festen.

Ja, velkommen til virkeligheden. Dit centrum i universet er lige flyttet helt ud i periferien – i hvert fald ned i sidste del af remsen. Og sådan er virkeligheden. Uanset hvordan du vender og drejer sagen, så er dit projekt blot et del-projekt i et meget meget større projekt.

Det er i dette perspektiv, at programledelse  er blevet opfundet, og i takt med, at lidt flere organisationer indser, hvordan sagerne hænger sammen, bliver programledelse mere udbredt. Det får så den betydning, at mange traditionelle leverance-projektledere endelig bliver befriede for opgaver, som de ikke er rigtig gode til, og ikke rigtig holder af; nemlig hele forandringsledelse.

Som en tyv om natten…

.. stjal projektlederne ansvaret for forandringerne i danske firmaer og organisationer; men havde bestillerne og ledelserne vidst, hvor dårligt det ville gå sidenhen, så var der blevet passet meget bedre på det.

Egentlig skulle projektledere jo blot have været underleverandører; men fordi de med tiden blev så dygtige og guderne må vide hvorfor også så troværdige, endte de med at blive hovedleverandører. Til trods for, at hovedparten af alle projekter år efter år fejler eller ender i rene katastrofer, evner næsten ingen i dag at se alternativer til projektlederen som hoveddrivkraft. Det er blevet nærmest en tvangshandling, at ledelser straks efter en idé dukker op, udpeger en ansvarlig projektleder til at ’sørge for, at projektet kommer i mål!’

De sidste halvtreds års udvikling af projektleder disciplinen har fuldstændig fordrejet hovederne på alle involverede til at tro, at det hele drejer sig om projekternes leverancer – it-systemet eller det nye produkt eller den nye service. Den brutale sandhed viser desværre gang efter gang, at disse leverancer blot var bagateller i forhold til den massive indsats der sidenhen var nødvendig.

”Jamen det er jo change management” vil mange sige. ”Den har vi da med i vores projekter!” bliver det påstået, men det er desværre kun den change management, som man kan få øje på fra projektleverancernes smalle udkikspost. Den måske meget mere nyttige change management, som de oprindelige idé-skabere kunne have indset, om blot de havde beholdt bolden lidt længere, før de gav den videre til en projektleder. Den change management, som indsigtsfulde ledere og ansvarlige kunne have strikket sammen, var formodentlig meget meget bedre. Problemet er, at de ikke har hverken struktur eller sprog eller giver sig tid til at tage drøftelsen.

”Jamen vi har da en change-manager” kunne man indvende, men prøv lige at se, hvornår vedkommende bliver tilkaldt? Efter leveranceprojektet er startet ikke? Men da er det jo allerede for sent, for så er skyklapperne allerede blevet uddelt til alle ombord.

Det vi har brug for, er måske snarere en initiativ-manager. En person eller en funktion, som kan hjælpe idémagerne og ledelsen med at gennemtænke det hele, inden projektlederen bliver tilkaldt. En person som kan fastholde en dialog med de ansvarlige om hvordan den fremtidige organisation ser ud, når det hele bare kører perfekt på den nye måde. Hvordan vejen ser ud derhen, hvilke change tiltag der er nødvendig, hvilke utallige fordele (og sikkert bagdele) det hele giver og selvfølgelig hvorfor det i sidste enden måske også er en god forretning sådan rent økonomisk. En sådan dialog giver indsigt og forståelse og sikrer, at ansvaret forbliver hos de rigtige personer – nemlig dem som sidder med ansvaret for organisationen. Så kan de sidenhen hyrer projektledere og change-managere ind til det grove, uden at disse pludselig overtager ansvaret for det hele.

Det simpleste, letteste og mest effektfulde råd ever!

Fasthold styregruppen indtil alle benefits er høstede!

 

 

nej, der er faktisk ikke mere at tilføje. Det er det! Syv ord! men 7 ord, der kan udrette mirakler og bringe Danmark på verdenskortet som verdens mest succesrige nation ever.

Hvis vi indfører den simple regel (som en CEO vel kan kommunikere ud på omkring 15 sekunder efter måske 10 sekunders betænksomhed), så:

  • får vi fokus over på benefits frem for costs (fordi benefit-høsten bliver en meget større del af tidsforbruget i styregruppen)
  • får vi meget mere fokus på realismen i projekterne allerede i idé- og opstartsfaserne (fordi ellers kommer medlemmerne jo til at hænge på projekterne uendeligt)
  • lærer selv de mest tungnemme, hvilket ansvar de har (fordi det er den eneste måde at slippe ud af styregruppen på)
  • får vi nogle, som holder øje med, at benefits fremkommer og bliver høstede (i stedet for som oftest, at ingen gør det)
  • bliver der nogle, som beskytter investeringerne mod trusler fra uoverlagte nye investeringer (ellers glemmes gamle jo altid til fordel for nye)
  • vil medlemmerne begynde at interessere sig meget mere for forandringsdelen af projekterne (i stedet for udviklingsplaner og omkostninger)
  • kommer ansvaret for forretningsinitiativer tilbage til forretningen (efter alt for hyppigt at blive lagt på projektlederne)
Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Programledelse – det største fupnummer i projektledelsens historie?

”Projekter leverer kun leverancer; medens programmer leverer værdi!” Sådan lyder det flere og flere steder, hvor nyere generationer rådgiver ledelser. Sikke noget sludder! Selvfølgelig kan projekter levere værdi, og naturligvis er der ingen garanti for, at programmer leverer værdi! Det er jo ikke gjort med at klistre plakater op med attraktive budskaber. Arbejdet er det samme, om man kalder det projekt eller program. Når det hævdes, at programmer sørme leverer værdi, så svarer det til de besværgelser, som regnmagere og troldmænd spreder om sig, men fordi der dømmes program, så er bakken op til værdiskabelsen og den hellige gral i alle projekter stadig nøjagtig lige høj og stejl og vanskelig at bestige.

Og hvilke ingredienser indgår der så i trykkedrikken programledelse? Kort fortalt nøjagtig det samme som i  projekter – bare meget mere af det hele. Altså mere visionering, mere inddragelse af linjeledelsen, mere planlægning, mere formel organisering, mere autoritet til programledelsen, mere forventningsafstemning – især til værdiskabelsen og om målingen af samme etc. og voila! Så lykkedes det hele meget bedre. Bedre end i projekter, hvor der ofte er meget mindre af det hele. Læren er altså, at hvis man fokuserer og engagerer ledelse og medarbejdere meget mere, så lykkedes det meget bedre. Hold da op, behøvede vi at skabe skalkeskjulet programledelse for at indse det, som har været kendt siden tidernes morgen? Det er jo mekanismer, som kan etableres i ethvert projekt – hvis man vil.

Der er masser af fordele ved at en programledelse koordinerer en række projekter med forskellige fællestræk; men hold op med at sige, at den er nødvendig for at skabe værdi!

(og ja, jeg er i gang med at blive TOP-certificeret og kan efterhånden se mange fejl og problemer i vores tilgange til værdiskabelse – læs om nogle af dem under emnegruppen Benefit’s på min Blog).

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Indlæg nr. 1.205