Kommunikation Posts

Det er ‘let’ at håndtere kompleksitet! Det svære er at få lov til det!

Man kan godt en gang imellem blive lidt træt af folk, som er betagede af kompleksiteten for dens egen skyld. Det giver for mig ingen mening at interessere sig for kompleksitet, hvis man ikke har noget mål, som kompleksiteten kan spænde ben for. Har man mål, så har man som regel også tid og penge at stå til regnskab for, og det regnskab skal de fleste aflægge for chefen eller styregruppen, og lige der ligger problemet.

Hvordan får man lov til at gå i gang med noget, som potentielt er komplekst (potentielt, fordi man i sagens natur ikke kan vide det)? Komplekse udfordringer kan ikke planlægges, ikke budgetteres, ikke usikkerhedsestimeres og ikke risikovurderes. Det eneste man egentlig kan sige er, at man gerne vil prøve at nå målet – “whatever it takes”. Men det får man jo aldrig lov til, for chefen og styregruppen skal jo også stå til regnskab for nogen.

Projektlederen (eller måske rettere proceslederen – se mere her) står på grænsefladen mellem det ordnede og strukturerede ledelses-lag og så den komplekse udfordring – som en lus mellem to mægtige kræfter.

Det er her problemerne ligger, for hvordan taler man med chefen og styregruppen om noget ustyrlig, når de vil opleve, at du udfordrer dem på alt, hvad de står for og er sat i verden for? I deres øjne er du en flat-earth’er, en fantast, en revolutionær eller en klovn.

Hvilket sprog skal vi anvende for at få lov?

Dinletbane.dk

.. er et godt eksempel på, hvor meget der bør ofres på interessenterne og kommunikationsplanerne i et moderne projekt. Her er der praktisk taget alt, hvad man kan drømme om at spørge om. Det eneste bygherre ikke vil ud med er tidsplanen. Sjældent har jeg set så enestående mangel på milepæle.

Men ellers bliver det jo spændende at følge med i for mig, som bor tæt ved en af de fire kommende stationer i Herlev.

Bliv ekspert i Formål!

Jeg har lige set en række projektbeskrivelser igennem, og i halvdelen var formålene uklare og krøllede eller direkte forkerte.

Her er nogle kontrol-spørgsmål, som sikrer dig, at dit formål står skarpt som et fyrtårn i en mørk og stormfuld nat:

Formål opnås efter du har leveret dine leverancer – når IT-systemet bliver brugt stiger effektiviteten

Ordet medvirker er det tættest du kan komme på at opnå formålet – IT-systemet medvirker til øget effektivitet (men garanterer ikke ..)

Formål indeholder for det meste et af ordene: Øge, mindske eller fastholde eller i sjældne tilfælde ordene: muliggøre eller forhindre – formålet er at øge effektiviteten (og forhindre svindel)

Formål gøres målbare ved at tilknytte et eller flere succeskriterier – IT-systemer forventes at medvirke til at øge effektiviteten med 20%

Det skal gøre ’ond i maven’ at tage ansvaret for at et formål opnås, fordi man aldrig kan være sikker på, at en leverance faktisk fører til opfyldelse af formålet – jeg vil gerne lægge hovedet på blokken på, at det her nye produkt bliver købt af 95% af de danske forbrugere!

Formål og succeskriterier er i virkeligheden dårlige markører for den betydning et projekts leverancer kan have. Der kan skabes mere klarhed og forståelse ved i stedet at tale om fordele og værdi – IT-systemet har den fordel, at vi ikke længere skal bruge tid på at krydscheck’e kunder og leverandøren. Fordelen sparer os for forventeligt 2.000 timer om året, som udgør en værdi på 400.000 kr.

Dit vigtigste værktøj som projektleder er at stille spørgsmål ..

Spørgsmål som sætter folk igang med at løse problemer. Kunsten er at kunne stille de spørgsmål, der får energi, kreativitet og virkelyst ind i problemløsningen – og undgå de spørgsmål, der virker anklagende, forhørs-agtige eller afslørende, og det er der en løsning på, som du nemt kan lære.

Der er nemlig fire typer spørgsmål, og kunsten er blot at komme rundt i dem alle. Så vil du virke inspirerende og fungere som en naturlig leder og katalysator i problemløsningen.

De fire typer er:

  1. Afklarende – hvad er problemet – hvad drejer det her sig om – hvorfor er det et problem? Her sikrer du, at alle tilstede ved, hvad det drejer sig om!
  2. Perspektiverende – hvordan vil forskellige af vores interessenter se på problemet – vil de oplevet problemet på samme måde og med samme styrke? Her sikrer du, at I ser problemet så bredt som muligt og hvilken betydning det har for alle!
  3. Reflekterende – hvordan kan fremtiden se ud, når problemet er løst? Her tænder du op for kreativiteten og lader tankerne flyde frit om fremtiden!
  4. Handlingsorienterende – hvilken løsning vælger du/vi? Her sikrer du, at der blandt de mange muligheder, der indtil nu har været tænkt på, vælges een, så det reelle arbejde kan komme i gang!

Lær dig selv systematisk at komme igennem disse fire typer hver gang der er brug for en beslutning – og bliv en endnu mere værdifuld projektleder!

Indlæg nr. 1.362

Gør som 2.400 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk nye indlæg som notifikationer.

Nej, det er ikke ledelsen skyld!

Hvis der er een ting, som alle syntes at være enige om i projekter, så er det, “at ledelsen ikke tager ansvar ..”. Udtalelsen følges som regel op med “vi må gøre det hele selv – selvom det er deres ansvar!”. , eller “de ville så gerne have projektet – men de er aldrig parate, når vi skal aflevere, eller “de burde hive og trække; men det ender altid med, at vi må skubbe” osv osv osv.

Men hvad nu hvis ledelser faktisk gerne vil tage ansvar; og problemet er, at vi projektfolk aldrig har fået udviklet et sprog eller en terminologi til at forventningsafstemme helt præcist med? Husk på, at alt teori om projekter og projektledelse stammer fra en tid, hvor projektresultatet eller -leverancen var det centrale; medens forandringsopgaven var (reelt eller ej) det sekundære. Forventningsafstemningen var hurtigt overstået, og krævede ikke særlige evner. Ledelserne kunne i ro og mag sætte sig ned og vente på at projektet kom i mål.

Idag er projektleverancerne den mindste del, medens forandringsopgaven ofte er kollosal og kompliceret. Vi er bare ikke fulgt med udviklingen. Vi har desværre ikke fået udviklet en tidssvarende og præcis terminologi for forandringsfeltet i dagens projekter. Jo, vi kan blive enige om uddannelse og motivation og om bunkevis af fine teorier om forandring; men kan vi trip trap træsko strukturere og præcisere forandringen fra as-is til to-be så alle kan engagere sig i det og alle forstår det? Nej vel! Selv i bedste fald er der noget magi i forandringsprojekter – vi kaster en masse ressourcer i dem, og så håber vi rigtig meget!! Ikke særligt professionelt vel?

Hvorfor tror vi så, at der er i vores ledelser, at der er noget i vejen? Skulle vi ikke hellere få lært at tale om og definere forandringer på en måde, så ledelserne kan engagere sig i det og ikke mindst af sig selv tage de indlysende ansvar, som sådan en fremgangsmåde ville vise? Ville det ikke være meget mere nyttigt end at blive ved med at pege fingre af hinanden hen over bunkevis af mislykkede projekter?

Gevinstrealisering og Benefit Realisation Management er vigtige skridt på denne vej; men klarest har jeg set det i TOP metoden, som jeg har omtalte i mange andre indlæg.

Så frem med lærebøgerne og kursus-bevillingerne, så vi sammen med vores ledelser kan komme i gang med at engagere os i mange flere succesfulde projekter.

The missing link i projekter spøger stadig

De fleste projekter ser principielt således ud:

På den ene side står projektlederen med alle sine leverancer til tiden og budgettet og alt det der. På den anden side står bestilleren og ledelsen spændt og venter på at succes’en springer lige op i favnen på dem.

Men hvad er der midt imellem de to? Hvad kalder vi det der, som leverancerne muliggør på den ene side, og som kaster gevinster, værdi og succes af sig på den anden? Jeg kalder det for The Missing link!

Nu kunne du så hævde, at midt imellem befinder forandringsledelsen sig. Fint nok; men hvad består forandringsledelse af? En helt masse leverancer i form af bl.a. uddannelse, træning, holdningspåvirkning, omorganisering etc. Igen en masse leverancer; men hvad kommer der ud af det? Hvornår er forandringsledelsen nok? Hvordan ser man det, når man ikke kan beskrive det?

Hvordan skal vi nogen siden gøre os håb om at få en mere frugtbar dialog i gang mellem projekt og bestiller, når vi ikke engang kan beskrive det det hele drejer sig om?

Gør som 2.400 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk nye indlæg som notifikationer.

Du får ikke løn for at tage en chance eller løbe en risiko

Landet rundt tynges projektledere af ansvar, som det aldrig var meningen, at de skulle have taget. De misforstod opgaven som projektledere og undlod derfor at dele usikkerheder og risici med deres opdragsgiverne.

Du skal se sådan på det, at det jo ikke er din skyld, at I næsten ingen erfaring har med det nye projekt, som ledelsen absolut vil have kørt igennem. Derfor er det din pligt at fortælle, at må I desværre planlægge med meget store usikkerheder og I må indlægge meget store tidsbuffere ind, hvis I skal lægge hovedet på blokken for en deadline. Det er en ærlig sag! Hvis ikke ledelsen vil acceptere det, så må de give dig en deadline; men så er du ikke længere forpligtet af den – så skal du bare gøre dit bedste. Ingen kan forlange mere.

Det samme med risici. Det er først når bestilleren beslutter sig for et projekt, at risici’ene bliver synlige. De var der jo ikke lige før. Derfor er det ikke dig; men bestilleren, som er skyld i risici’ene og derfor også ejer dem. Din opgave er at fortælle om dem, og fortælle, hvad du forslår kan reducere eller eliminere dem.

Først når usikkerheder og risici er nede på et normalt dagligdags niveau i din branche og i dit job, skal du holde dem for dig selv, for eller bliver du en plage for omgivelserne.

Løsningen på gevinstrealisering ligger lige for næsen af dig

Hvorfor når under 10% af alle projekter deres forretningsmæssige mål? Fordi vi har stirret os blinde på projekter og helt glemt de byggesten, som organisations- og forretningsudvikling alle dage har bestået af.

Vi er blevet gode til projekter; men ikke meget bedre til organisations- og forretningsudvikling! Hvordan hænger det sammen? Jo, for medens projekter kun drejer sig om at levere det aftalte, til tiden og økonomien, så drejer organisations- og forretningsudvikling om at blive ved med at løfte, indtil man er kommet fra et målbart niveau og til en nyt og bedre, men kun få har en teriminologi for sidstnævnte.

Vi har så rigeligt en metodik til at drive projekter; men vi mangler en metodik til organisations- og forretningsudvikling. Vi fokuserer i projekter på forandringen; men glemmer at definere sluttilstanden. De allerfleste projekter forudsætter, at når alle leverancer og forandringsaktiviteter er leverede, så springer gevinsterne lige op i favnen på bestillerne! De glemmer helt at skabe et billede af den ønskede organisation, når “alting bare fungerer på den helt rigtige måde”. Først der, er der håb om gevinster.

I nedenstående figur ses byggestenene eller de tilstande, som en organisations- og forretningsudvikling består af. Jeg kalder dem tilstande – på engelske Business outcomes – og de udgør altså helt veldefinerede beskrivelser af de trin eller dueligheder eller formåenheder eller kapabiliteter, som organisationen skal igennem for at kunne levere nogle potentielle gevinster. Hver tilstand beskrives i kompetencer, adfærd, systemer og processer. Projekterne er egentlig kun underleverandører for at komme fra en tilstand til den næste. Projekterne leverer leverancer i form af f.eks. nye systemer eller maskiner eller de leverer forandringer i form af uddannelse, strukturændringer eller holdningsændringer. Pointen er, at projekterne først er færdige, når den nye tilstand er nået.

Dette kan du læse meget mere om her hos Totallyoptimizedprojects Inc. som af Gartner Group fik udmærkelsen Cool vendor, fordi de har metoderne til løsning af det allerstørste problem med projekter.

Indlæg nr. 1.237

Gør som 2.400 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk nye indlæg som notifikationer.

Forstå den kultur du besøger på 2 minutter

Mange har benyttet sig af Geert Hofstede’s mulighed for at sammenligne Danmark med andre kulturer her. Her kan du f.eks. se, at magtdistancen er større i Frankrig, at vi er nogenlunde lige store individualister, at de er mere maskuline, har større tryghedsbehov, planlægger længere og endelig er lidt mere formelle. Det er nyttige data, hvis man skal udføre projektledelse i Frankrig.

Som noget ny har Hofstede nu også verdenskort med disse kulturelle nøglefaktorer. Se dem her.

 

Kan frækhed erstatte dygtighed?

Når man prøver at få godkendt et projektbudget, kan man af og til spekulere over, om man hellere skulle have taget et kursus i forhandlingsteknik end projektlederuddannelsen, og der er sikkert mange andre steder, hvor man kan have lignende tanker.

I et af mine først jobs delte jeg kontor med en amerikaner. Han gav mig to råd: “Always hold a pencil in your hand when you go to other rooms – it makes you look busy with something and just out to gather information!”. “Always walk very quickly in the building – it makes you look busy and working with important cases”. I et senere konsulentfirma indså jeg vigtigheden i at deltage på fredags beer bust i hovedkvarteret, fordi det gør dig til en kendt ansigt og det øger sandsynligheden for at blive solgt til kunderne.

Det er fuldstændig ok at være lodret uenig i effekten af disse ting eller være imod princippet i det hele taget; men bort set fra det, så er der her en håndfuld tricks specielt til brug i møder. God fornøjelse!

Gør som 2.400 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Det bliver helt præcis 56,4 Mia. kr. for det der projekt; men læg nu 17% til og regn med 66,1 Mia. kr.!

Sådan kan man ved indkøbet af de 27 nye danske kampfly slippe af sted med at sige to ting på samme tid i Forsvarsministeriet og lægge skylden for uklarheden på Finansministeriet. FM har nemlig en obligatorisk statslige fremskrivningsmetode; medens eksperter i Forsvarsministeriet ved, at fremskrivningen ikke holder, når det gælder priserne på reservedele til flyet F35, så derfor lægger de 17% oveni og kommer frem med to tal!

Der er flere ting at lære af situationen:

  1. Man kan slippe af sted med at sige og samtidigt både mene og sige noget andet – det giver nogle hidtil ubenyttede; men farlige smutveje for projektledere (nogle steder i offentlig sektor).
  2. Man kan stirre sig så blind på en bureaukratisk og matematisk forklaring, at man tror, at ens interessenter (befolkningen) uden videre vil købe den.
  3. Når selv den sløveste kniv i skuffen kan regne ud, at prisen på de ultra avancerede reservedele til F35 nok ikke lige bliver pressede af koreanske kopivarer og derfor naturligvis vil stige voldsomt, så kan man alligevel vælge at omgå problemet i sine kalkulationer.
  4. I 2017 udarbejdes der stadig businesscase’s uden såkaldte sensivitetsanalyser, som ellers ville have skreget til himmelen om, at prisen på reservedele var den mest kritiske, hvilket automatisk ville have afstedkommet spørgsmål om prisudviklingen på det punkt, og dermed taget overraskelseselementer ud af sagen.
  5. Mottoet “Når man har sagt A så må man også sige B” virker stadig i projektsammenhænge. Nu får vi den reelle pris; men nu er det ligesom for sent at gøre den årelange sammenligning af kampfly om, og ender det med 70 eller 80 mia. kr. så finder vi også dem – for hvad er alternativet?

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Programledelse – det største fupnummer i projektledelsens historie?

”Projekter leverer kun leverancer; medens programmer leverer værdi!” Sådan lyder det flere og flere steder, hvor nyere generationer rådgiver ledelser. Sikke noget sludder! Selvfølgelig kan projekter levere værdi, og naturligvis er der ingen garanti for, at programmer leverer værdi! Det er jo ikke gjort med at klistre plakater op med attraktive budskaber. Arbejdet er det samme, om man kalder det projekt eller program. Når det hævdes, at programmer sørme leverer værdi, så svarer det til de besværgelser, som regnmagere og troldmænd spreder om sig, men fordi der dømmes program, så er bakken op til værdiskabelsen og den hellige gral i alle projekter stadig nøjagtig lige høj og stejl og vanskelig at bestige.

Og hvilke ingredienser indgår der så i trykkedrikken programledelse? Kort fortalt nøjagtig det samme som i  projekter – bare meget mere af det hele. Altså mere visionering, mere inddragelse af linjeledelsen, mere planlægning, mere formel organisering, mere autoritet til programledelsen, mere forventningsafstemning – især til værdiskabelsen og om målingen af samme etc. og voila! Så lykkedes det hele meget bedre. Bedre end i projekter, hvor der ofte er meget mindre af det hele. Læren er altså, at hvis man fokuserer og engagerer ledelse og medarbejdere meget mere, så lykkedes det meget bedre. Hold da op, behøvede vi at skabe skalkeskjulet programledelse for at indse det, som har været kendt siden tidernes morgen? Det er jo mekanismer, som kan etableres i ethvert projekt – hvis man vil.

Der er masser af fordele ved at en programledelse koordinerer en række projekter med forskellige fællestræk; men hold op med at sige, at den er nødvendig for at skabe værdi!

(og ja, jeg er i gang med at blive TOP-certificeret og kan efterhånden se mange fejl og problemer i vores tilgange til værdiskabelse – læs om nogle af dem under emnegruppen Benefit’s på min Blog).

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Indlæg nr. 1.205

Hjælper digitaliseringsstyrelsens business case-model overhovedet Danmark?

Hvis vi vil have færre IT-skandaler i Danmark, så skal vi i gang med at se mere kritisk på beslutningen bag dem. Det vil sige kvaliteten af de tal, der lægges ind i business case-modellen, og så i det hele den måde, som modellen præsenterer business casen på for beslutningstagerne. Med hensyn til kvaliteten af tallene kan man i vejledningen til modellen læse, at man blot skal angive tre estimater, nemlig det forventede og det bedste og værste estimat. “Herefter beregner modellen et vægtet gennemsnit!” Det lyder jo besnærende, men det er en falsk tryghed, som forklejner arbejdsindsatsen med at finde pålidelige estimater. I stedet for at bruge de erfaringer, som f.eks. vores egen danske prof. Steen Lichtenberg har samlet fra estimering af mange hundrede mia. kr. projektinvesteringer i ind- og udland, vælger Digitaliseringsstyrelsen at flikke sit eget sammen på typisk dansk maner.

Det andet alvorlige kritikpunkt er den sort-hvide opfattelse af udgifter og gevinster, som modellen står for. “Hvis vi afholder disse her udgifter så får vi de har gevinster!” er modellens budskab. Det skal retfærdigvis nævnes, at modellen også opererer med risici, men de går udelukkende på udgiftssiden, selvom der historisk er større risici forbundet med projekternes evne til at levere de lovede gevinster.

Problemerne ved modellens simplificering af beslutningsgrundlaget er mange, men først og fremmest at udgifter nævnes før gevinsterne, ligesom det også gøres i cost/benefit-analyser og mange andre steder i projektverdenen. Forholdet drejer uvægerligt fokus hen på udgifterne, og medvirker derfor til at fastholde beslutningstagerne i deres opfattelse af, at udgifterne er det sværeste at styre i projekter, medens det jo i virkeligheden viser sig at være gevinsterne, der er problemet – de kommer oftest kun i reduceret omfang, hvis de da overhovedet kommer! Sekundært er det et problem i modellen, at udgiftsposterne ikke kan spores frem til eller kobles til gevinsterne. Herved tabes mulighederne for prioriteringer af, hvad der giver mest for skillingerne, ligesom opfølgning på gevinsterne umuliggøres undervejs i projektet. Beslutningstagerne tvinges ind i en enten-eller situation frem for en dialog om hvad der tjener riget bedst. Tertiært lægger modellens overvægt på udgiftssiden op til fortsættelse af den kedelige vane med kun lige netop at finde gevinster nok til at dække udgiftssiden. Mange undersøgelser har vist, at der alene på den konto overses op til ekstra 30% på gevinstsiden. Digitaliseringsstyrelsen kunne på disse områder nemt have forhørt sig hos f.eks. det australske firma Totally Optimized Projects Inc., som er frontløbere i at sikre, at projektinvesteringer får maksimalt udbytte.

Jeg vil samlet tro, at vi kunne få nogle hundrede mill. kr. mere i udbytte af de næste års IT-investeringer ved at ofre bare en halv million kr. på rådgivning om en bedre Business case-model.  Det er vel en rimelig god Business Case?

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Undskyldningernes sprog – bliver undskyldninger forstået?

Projekter er lig med fejl og fejlskøn, så undskyldninger er nødvendige af og til. Spørgsmålet er, om du oplever, at folk reelt giver dig en undskyldning? Sådan rigtig siger undskyld, så du kan mærke, at det føles rigtigt?

Gary Chapman og Jennifer Thomas forklarer i deres bog Undskyld på 5 sprog, at vi har hver vores måde at udtrykke undskyld på. Nogle :

  • udtrykker Fortrydelse – de siger f.eks. “undskyld, det er jeg ked af!”. Andre
  • påtager sig Ansvaret – de siger f.eks. “undskyld, det var min fejl!”. Andre
  • tilbyder kompensation – de siger f.eks. “undskyld, hvordan kan jeg gøre det godt igen?”. Andre
  • lover at omvende og forbedre sig – de siger f.eks. “undskyld, det gør jeg ikke igen!”. Andre
  • beder om tilgivelse – de siger f.eks. “undskyld, kan du tilgive mig?”.

Du kan altså have stor fordel af at lære, hvordan mennesker omkring dig siger undskyld. Så ved du nemlig, når de har undskyldt – også selvom du ikke føler, at det var en undskyldning. Sagen er nemlig den, at din måde at undskylde på, også er den måde, du skal have en undskyldning på, for at du virkelig føler, at det er en undskyldning. Har du sans for det, kan du endda øge din ‘undskyldnings-evne’ ved bevidst at bruge det sprog, som den givne person selv bruger.

Jeg scorer selv højest på den sidste af de fem, og det er f.eks. nyttig viden, når ens partner scorer højest på nummer to.

Og er der lige en super-undskyldning, som passer alle? Nej!

Køb bogen f.eks. her til 207,45 excl. fragt og find dit eget sprog, hvis du ikke allerede selv har regnet det ud.

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Problemer er, hvad du gør dem til

Det er vigtigt at holde sig for øje, at der ikke eksisterer naturlige forekomster af problemer, der som arrige bier kun er ude på at stikke dig! Derimod er der masser af forhold, som hele tiden kommer til din og projektets opmærksomhed, og det er dem, du skal være varsom med at sætte den rigtige etiket på. Er det problemer, vilkår eller opgaver?

Munken Frans af Assisi skulle for 800 år siden have sagt: Giv mig styrke til at kæmpe med det, der kan ændres. Giv mig sindsro til at acceptere, hvad der ikke kan ændres. Og giv mig visdom til at kende forskel.

Hvis du ingen indflydelse har på et forhold, så er det et vilkår for dig og dit projekt, så lev med det, og kom videre! Har du derimod fuld kontrol over forholdet, så er det blot endnu en opgave til løsning. Har du indflydelse; men ikke fuld kontrol, så står du med et problem – vel at mærke et problem, som kan løses (ellers var det jo et vilkår).

I mange situationer kan du vælge ikke at løse et problem (evt. efter aftale) og så hopper det over i afdelingen for vilkår, som bliver en parkeringsplads for fravalgte problemer. Du er med andre ord i gang med at prioritere! Et problem kan altid nedbrydes i nogle elementer, hvoraf nogle straks kan løses og dermed bliver til opgaver. De resterende kan vi så forsøge at løse som problemer; men måske resterer der alligevel nogle elementer, som så ender med at være vilkår! Igen en prioritering.

Træn dig selv i denne tankegang, fordi den sikrer, at du ikke hænger fast i ting, som i virkeligheden er vilkår. Vær også sikker på, at alle i dit team har samme opfattelse af, hvad der er opgaver, problemer og vilkår. Ellers er det svært at samarbejde.En metafor for samme er spejlægget her. Jeg har været inspireret af Mogens Frank Mikkelsens bog: Ledelse af komplekse projekter med agilitet og et godt greb. Snup den med på ferien og få et helt nyt overblik til når du kommer tilbage.

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.