Kompleksitet Posts

Det er ‘let’ at håndtere kompleksitet! Det svære er at få lov til det!

Man kan godt en gang imellem blive lidt træt af folk, som er betagede af kompleksiteten for dens egen skyld. Det giver for mig ingen mening at interessere sig for kompleksitet, hvis man ikke har noget mål, som kompleksiteten kan spænde ben for. Har man mål, så har man som regel også tid og penge at stå til regnskab for, og det regnskab skal de fleste aflægge for chefen eller styregruppen, og lige der ligger problemet.

Hvordan får man lov til at gå i gang med noget, som potentielt er komplekst (potentielt, fordi man i sagens natur ikke kan vide det)? Komplekse udfordringer kan ikke planlægges, ikke budgetteres, ikke usikkerhedsestimeres og ikke risikovurderes. Det eneste man egentlig kan sige er, at man gerne vil prøve at nå målet – “whatever it takes”. Men det får man jo aldrig lov til, for chefen og styregruppen skal jo også stå til regnskab for nogen.

Projektlederen (eller måske rettere proceslederen – se mere her) står på grænsefladen mellem det ordnede og strukturerede ledelses-lag og så den komplekse udfordring – som en lus mellem to mægtige kræfter.

Det er her problemerne ligger, for hvordan taler man med chefen og styregruppen om noget ustyrlig, når de vil opleve, at du udfordrer dem på alt, hvad de står for og er sat i verden for? I deres øjne er du en flat-earth’er, en fantast, en revolutionær eller en klovn.

Hvilket sprog skal vi anvende for at få lov?

Dinletbane.dk

.. er et godt eksempel på, hvor meget der bør ofres på interessenterne og kommunikationsplanerne i et moderne projekt. Her er der praktisk taget alt, hvad man kan drømme om at spørge om. Det eneste bygherre ikke vil ud med er tidsplanen. Sjældent har jeg set så enestående mangel på milepæle.

Men ellers bliver det jo spændende at følge med i for mig, som bor tæt ved en af de fire kommende stationer i Herlev.

Lær at tale “forretningsk”

Det, der hovedsagelig adskiller dig fra målet om at have en tilfreds kunde eller bestiller er, at du næsten kun kan tale om løsningen og næsten ikke kan tale om forretningen. Du er ekspert på løsningen og bestilleren forhåbentlig på sin forretning.

Den nemme løsning er at stole på, at løsningen (hvor så end den stammer fra?) er den rette, og så mere eller mindre mase den ind i forretningen. Talrige undersøgelser viser, at den fremgangsmåde giver succes i mindre end 7% af projekterne!

En meget bedre måder er at have en begavet samtale med bestilleren om den fremtidige forretning. Hvorfor den er vigtige at opnå. Hvordan den bidrager til mål og strategier. Hvordan den ser ud, når det hele spiller. Hvordan den sameksisterer med tilgrænsende forretningsområder. Hvordan man kan se, at den er succesfuld. Hvordan Benefit/Cost (Det vigtigste først please!) forholdet ser ud o.s.v. alt sammen uden at tale løsninger på noget tidspunkt.

Kan du det? og kan du engagere bestilleren i sådan en dialog over en uges tid, så bestilleren siger “fedt, nu står det hele lysende klart, så jeg, styregruppen og alle medarbejdere forstår præcist, hvad vi skal have gang i”?

Ellers skal du lære “forretningsk” – evnen til at få alle tankerne suget ud af hovedet på forretningsmanden/kvinden og ned på papir i en trin for trin proces, der sikrer forståelse, enighed, overblik og kvalitet i et forretnings-initiativ.

“Forretningsk” kan du lære, hvis du læser to tre at bøgerne om Benefit Realisation Management eller hvad de nu alle sammen hedder. Bøger, som starter med slutmålet og succesen og struktureret arbejdet sig baglæns til kildeprojektet.

God fornøjelse

Ti indsigter om komplekse processer

  1. Der eksisterer ikke komplekse projekter, fordi projekter per definition er veldefinerede, og det er jo netop det, som kompleksitet ikke er. De to ord kan ikke være i stue sammen! (Beslutnings-) processer kan derimod være komplekse indtil alt er lagt så fast, at projektet kan starte.
  2. Projektledelse i komplekse situationer er ligesom at stå på en græsplæne med en bold uden at vide, hvem omkring dig, der er med- eller modspillere, og hvor reglerne er udefinerede, og hvor du dårligt kan se mere end 10 meter væk pga. tåge. Her nytter planlægning intet. Du kan kun gøre én fornuftig ting; nemlig at spille bolden og se og lære af, hvad der sker.
  3. Kompleksitet har to dimensioner 1) uenighed mellem interessenterne om mål og midler – herunder udskiftning i gruppen 2) usikkerhed om løsningen (fagligt, økonomisk og tidsmæssigt). De to dimensioner har en indbyrdes dynamik, så du må vekselvirke mellem dem i forsøget på at reducere kompleksiteten. Man kan blive enige om noget; men så kan det ikke lade sig gøre eller bliver for dyrt, og finder man en løsning på det, så bryder uenigheden ud igen etc.
  4. Du kan ikke tage projektlederansvaret for et komplekst ‘projekt’ pga. pkt. 1, for hvordan skulle du definere din projekttrekant? Du kan derimod tage ansvaret for at ‘spille med bolden’ et stykke tid. Du beder styregruppen om at udstikke et ønsket mål og give dig et budget og en tidsramme. Så giver du bolden op og ser, hvad der kan lade sig gøre. Du er sådan en slags katalysator for processen indtil kabalen går op eller interessenterne dropper sagen eller dig!
  5. Det er snarere dine tale- end planlægningsevner der sikrer success i komplekse situationer. Kend dig selv inden du risikerer liv og lemmer i et komplekst setup. Netværkskompetencer, et godt netværk, forhandlingsevner og lækkert hår er andre gode egenskaber.
  6. Man kan desværre ikke på forhånd vide, om en situation er kompleks. Man kan have en anelse; men måske ser det hele fint og forudseeligt ud lige indtil du spiller ud, og skjulte konflikter og gammelt nag eksploderer lige op i hovedet på dig. Det kan ligge latent helt indtil projektet er slut!
  7. Du vil uvægerligt støde på flere og flere komplekse situationer i fremtiden, fordi vi skal tilgodese flere og flere interessenter i vores samfund samtidig med, at vi af konkurrencehensyn anvender stadig flere nye og uafprøvede løsninger.
  8. Kompleksitet har ikke noget med størrelser at gøre – kompleksitet kan sagtens udspille sig mellem få interessenter.
  9. Agilitet løser ikke i sig selv komplekse situationer; men er en glimrende metode til hurtigt og billigt at præsentere forskellige løsninger og idéer for beslutningstagere.
  10. Med stor uenighed og stor usikkerhed vokser kompleksiteten til ren kaos, som vi ser, når Præsident Trump forhandler med Kim Jung Un. Man kan der satse på enighed eller sikkerhed for at komme fri af kaos’et.

Tak til Mogens Mikkelsen for inspiration med bogen Ledelse af komplekse projekter

Der findes stadig væk ingen komplekse projekter

Der findes heller ikke svære opgaver, som er nemme at løse eller langvarige opgaver, som er hurtigt overståede eller komplicerede problemstillinger, som er nemme at gennemskue.

Kompleksitet og projekt er to ord, som dårligt kan være i stue sammen. Kompleksitet betyder, at du ikke kan vide, hvad der sker, når du går i gang med projektet – lidt som skuddene i et spil snooker, hvor kuglerne farer rundt og påvirker hinanden. Projekt betyder, at vi nogenlunde ved, hvor lang tid vi med givne ressourcer er om at frembringe en ønsket leverance.

Hvis du kobler de to ord sammen, hævder du faktisk, at du kan indfange kompleksiteten i en projekttrekant, og så kan det jo ikke være komplekst alligevel, for hvordan skulle du ellers kunne vide, hvordan trekanten ser ud? Du får også problemer i din styregruppe, for du bliver jo nødt til at sige “her er så projekttrekanten, som I skal godkende; men I skal lige vide, at fordi det hele er så komplekst, så kan jeg ikke garantere for hverken mål, tid eller ressourcer!” Prøv lige det på næste møde!?

Hold op med at bruge de to ord i sammenhæng. Tal i stedet om en kompleks proces, som du kan prøve at facilitere blandt interessenterne i håb om at blive klogere på det hele. Styregruppen må give dig card blanche til at brænde ressourcer af i nogen tid i håbet om at få afklaret situationen lidt bedre. Det kan være, at du skal have fornyet dit mandat nogle gange i takt med at tingene udvikler sig og alle bliver klogere på det hele. Til slut i processen kan du fremkomme med projekttrekanten for realisering af det, som alle nu er enige om udgør det ønskede projekt.

Her er de manglende brikker mellem projekt og værdiskabelse!

Helt ned i de fineste detaljer kan vi definere alting i et projekt, men når det kommer til at beskrive elementerne i forretningsudvikling (som projekter jo oftest er en del af) så kniber det.

På ‘vores’ side af kløften har vi defineret vores leverancer, og så rækker vi ellers ud med Formål og Succeskriterier, så vi føler, at vi ved, hvad det hele drejer sig om, og ved hvordan formålsopfyldelsen skal måles op til sin tid. Vi tager ikke ansvar for det; men erklærer i stedet, at vores projekts leverancer efter vores allerbedste viden MEDVIRKER til formålsopfyldelsen. Ansvaret ligger på den anden side!

På den anden side af kløften står ledelsen sultne efter benefit’ene i cost/benefit-analysen. Ledelsen rækker ud med et budget og en deadline, og sammen med vores leverance får vi nu skabt en aftale i form af projekttrekanten. Problemet er jo bare, at den kun sikrer, at budgettet bliver brugt i en fart. Selvfølgelig kommer de leverancer, som vi lovede også, men så er forbindelsen mellem de to sider af kløften også brudt. Nu må ledelsen der ovre klare resten!

Det er ikke så meget fordi vi ikke vil knytte en bedre forbindelse. Det er snarere fordi vi ikke har et begrebsapparat til det. Hvis vi kunne beskrive og forklare processen hen til, at værdiskabelsen rent faktisk finder sted, så havde vi et grundlag for i det mindste at drøfte et mere vidtrækkende ansvar for projektlederen, end projekttrekanten lægger op til. Sproget til at beskrive processen er bare ikke ret kendt, men det findes i det efterfølgende.

Hvis  man skal beskrive forretningsudvikling, så er succeskriterier ikke nok. De beskriver en sluttilstand; men intet om vejen der hen, og det er jo netop vejen, vi er interesserede i – i vores brobygningsarbejde. Man skal i stedet have fat i begrebet kapabilitet eller formåenhed. En organisation er et samsplil mellem mange enheder, hver med sine kapabiliteter eller formåenheder. Når ledelsen ønsker forretningsudvikling, så skal der skrues op for kapabiliteten rundt omkring, så organisationen kan gøre mere, hurtigere, bedre, billigere eller hvad det nu er, der er dagsordenen. Hver del af organisationen, som er omfattet af forretningsudviklingen, skal løftes til en FØK, Forretningsmæssig Ønsket Kapabilitet. Det kræver ofte en projektleverance i form af et nyt IT-system eller en ny maskine eller en ny arbejdsproces; men det kræver sikkert også nogle ændringsaktiviteter i form af noget uddannelse, nogle organisationsændringer og måske endda nogle holdningsmæssige ændringer. Til sammen ser brikkerne eller måske rettere puslespillet således ud:

De røde brikker viser sekvensen eller logikken i opbygningen af den ønskede kapabilitet. Først må en ting løftes før en anden ting kan løftes osv. Ligesom projekter har planer for udvikling af sine leverancer, så udgør de røde brikker planen for udvikling af forretningen. De grønne viser forandringsdelen (af programmet) og de blå projektleverancerne (i programmet).

Nu mangler der kun at blive lagt nogle få brikker, før vi er ovre kløften og fremme ved værdiskabelsen og dermed pengene i kassen – hvis det var formålet. Logikker er her, at hver FØK giver nogle fordele eller benefits. Det kunne være hurtigere sagsbehandlingstid, større forsyningssikkerhed, lavere sygefravær eller f.eks. større kundetilfredshed. Fordelene kan i sig selv være værdifulde og umagen værd; men nogle af dem har sikkert også en pengemæssig værdi i form af f.eks. reducerede omkostninger, større omsætning eller måske større overskud, og det er her business casen viser, at hele manøvren er umagen værdi – indtægterne overstiger udgifterne! Værdien er imidlertid ikke statisk. Den afhænger af de værdiregulatorer som er f.eks. antal borgere, størrelsen af lageret, antal henvendelser pr. kunde og lign. Regulatorerne er vigtige at have med, fordi de forklarer, hvilke faktorer der er i spil, når benefit-siden i en businesscase skal beregnes og især når den sidenhen skal eftervises! Hermed kom puslespillet til at se således ud: Og hermed er der skabt transparens i hele forretningsudviklingen, og vi har fået en solid forbindelse over kløften. Vel at mærke en forbindelse som kan planlægges, defineres, ansvarsfordeles præcist som vi kender det i projekterne.

Har du lyst til at studere disse ting yderligere, så kik indenfor her eller tag et kursus her eller en certificering i metoden her. Det stammer alt sammen fra TotallyOptimizedProjects.com med hovedkvarter i Melbourne. Jeg er selv på vej til en certificering, så betragt dette indlæg som udtryk for min nuværende viden.

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Hvis jeg var CEO…

Så ville jeg bede mine projektledere om helt at holde op med at indgå aftaler om projekttrekanter for i stedet sammen med bestillerne at blive super gode til at styre denne her ‘projektdiamant’.

Diamanten skaber gennemsigtighed, så alle involverede kan træffe gode beslutninger, efterhånden som virkeligheden indhenter projektet. Jeg vil helt af med traditionel tænkning, hvor projektlederen sætter sig i førersædet med blikket stift rettet mod tid, penge og kvalitet. Jeg vil meget hellere have nogle piloter, som er sindssygt gode til at forfølge de ønskede værdier igennem virkelighedens rutchebane. Så må bestillerne og jeg ‘hælde’ tid og økonomi på flyet så længe det giver mening for forretningen – sådan har det jo altid været.

Sådan vil jeg klæde os på til den nære og fjerne fremtid!

Og grundlaget for belønning af projektlederne? Jamen det bliver jo evnen til at skabe (her er værdidelen især svær) og siden holde projektdiamanten opdateret OG indlevelsen nok til at pege på de forretningsmæssigt bedste løsninger på opståede problemer og så selvfølgelig samarbejdsevne. Faktisk, når jeg tænker mig om, ligesom alle andre medarbejdere bedømmes!

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Hvor langt er der fra projektets resultater til organisatorisk duelighed?

Laaaangt og i hvert fald meget længere end lidt oplæring, uddannelse og tilvænning og hvad der ellers normalt tilbydes modtagerne af projektets aftalte leverancer. Tag nu f.eks. it-systemet, som det her projekt har fremstillet:

Set med projektets øjne, er it-systemet vigtigt; men set med organisationens øjne, er det blot en lille brik i et større puslespil for at nå et vigtigt overordnet og måske livsnødvendigt mål. Som projektleder må man derfor spørge sig selv, om man vil og hvor langt man vil gå ind i det store billede, og især hvor meget ansvar man vil tage for helheden? De fleste takker nej og sætter grænsen ved systemet og uddannelsen og indflydelsen “for resten har jeg jo ikke indflydelse på”. Nej, det er rigtigt; men det eneste man har opnået på den måde er at placere ansvaret; men tilsammen er parterne jo ikke blevet sikrere på, at det overordnede mål bliver nået, fordi grænser ikke skaber samarbejde – kun arbejdsfordeling. Når projektlederen hovedrystende indser, at organisationen ikke er klar til it-systemet, så kunne det jo være, at noget andet og lige så vigtigt for et overordnede mål krævede mere opmærksomhed!

Derfor er der langt fra projektets mål og til organisationen mål, og derfor fejler projekter stadig big time i at levere de lovede benefits til organisationen. Kun ved at definere projekter på en helt ny og kunne man sige inkluderende måde, kan vi håbe på at komme videre.

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Interessentanalyser tilhører en svunden tid!

Interessentanalyser er for de fleste projektledere toppen af poppen og måske endda selve adelsmærket for loyalitet overfor bestilleren. Mange sætter en ære i at gennemføre analyserne, fordi så oplever de, at de er mere  sikre på, at de forstår bestilleren samt den modtagende organisation og i det hele taget landskabet hvorigennem projektet skal kæmpe sig vej mellem venner og fjender.
Sandheden er desværre, at interessentanalyser er et primitiv værktøj, der kun giver et banalt og todimensionelt billede af virkeligheden. Ligesom et fyldt målebæger med havvandet aldrig vil vise tidevandet, viser interessentanalyser heller ikke forretningens dynamikker, retninger eller komplekse sammenhænge. Derfor farer så mange projekter vild i den forretningsmæssige virkelighed og undlader at levere det, som var vigtigt for forretningens udvikling og vækst.

Interessentanalyser er fra en tid, hvor projekter for 99% vedkommende drejede sig om at få noget nyt teknik på plads eller få en bygning færdig eller ibrugtaget et eller andet materielt og håndfast . Det var en tid, hvor projektlederen var konge og interessenterne ydmygt tog de nye ting i brug uden spørgsmål. I det hele taget en tid, hvor forandringer blev oplevet som kun en lille nødvendig del af projekter, og interessentanalysen mere eller mindre var et spørgsmål om, hvem man skulle sende brugsanvisningerne til!
I dag er det lige omvendt. Projektet er blot en lille del af forandringerne, og projektlederen har mindre indflydelse end nogensinde. Alligevel bruger vi fortsat de gamle interessentanalyser som stort set det eneste værktøj i forståelsen af de kritiske formål og mål med projekterne!
I takt med en øget kompleks verden vil den blinde tro på interessentanalysers værdi stærkt medvirke til at endnu flere projekter end over halvdelen i dag aldrig bliver succesfulde. Vi skal have åbnet et helt nyt rum i projektlederens værkstøjskasse, nemlig rummet med værktøjer til samarbejde og dialog med  frem for statisk afbildning af forretningen, som projekterne betjener.

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Hvordan håndterer vi den stigende kompleksitet i projekterne?

Mogen Frank Mikkelsen (bl.a. forfatter til bogen Ledelse af komplekse projekter) er så små ved at lukke for tilmeldinger til et helt nyt forum, han beskriver således:

“Kom med i kaffeklubben, hvor vi drøfter projekt kompleksitet og modsvar hertil. Det forventes at hovedparten af ledelses-initiativerne vil være simple, ellers virker de næppe. Heraf navnet på kaffeklubben”. Konkret forestiller vi os at mødes en gang om måneden, hvor værtskabet går på omgang. Mødelængde bliver ca 3 timer og på hvert møde, vil der være to indlæg med efterfølgende drøftelse og debat. Det er tanken, at deltagerne selv giver indlæg, og da vi gerne vil holde kredsen under 20, skal man regne med at give et årlig indlæg med eget bud på simpliciteten i projektkompleksitet. Læs mere her.

Er du interesseret, så besvar et par spørgsmål her som udtryk for din interesse.

Når projektet skal ud i ukendt terræn, skal projektlederen være ”naturvejleder” for styregruppen og stille krav til samarbejdet.

trekant-flygterDet nytter ikke noget at styregrupper kører i een hastighed, hvis projekterne kører i en helt anden, og det nytter ikke noget at styregruppen vil aftale en projekttrekant, hvis det er umuligt at sige, hvordan den skal se ud, og endelig nytter det ikke noget at styregruppen ønsker at delegere ansvar og mandat til en projektleder, hvis projektet nødvendiggøre et intensivt samarbejde mellem de to parter hele vejen igennem.
Jeg er bange for, at vi har et alt for stereotyp billede af styregrupper og derfor blindt accepterer beslutningstagernes forventninger om orden, regelmæssighed og forudsigelighed selvom virkeligheden dikterer noget andet. Vi må se i øjnene, at projekter bliver mere og mere uforudsigelige, fordi projekternes omgivelser skifter hurtigere og hurtigere. Projektledere bliver stadig oftere spændt for projekter med uvished eller uenighed eller begge om løsningen, og der fungere det klassiske set-up for styregrupper slet ikke.
Hvis usikkerheden er stor kan hver eneste ny indsigt i projektet fuldstændig ændre på projekttrekanten og dermed på business casen i både positiv og negativ retning, og så er der brug for hurtige go/no-go’s i styregruppen og ikke bebrejdelse og mistanke. På samme måde vil hvert skridt i en forhandling mellem uenige interessenter også helt kunne ændre projekttrekanten og business casen, og så nytter det ikke noget, at styregruppen ”ikke har tid”. I mange af sådanne tilfælde mener jeg, at man gør sig selv og omgivelserne en tjeneste ved at tale om processer isf. projekter, fordi det jo faktisk er en proces som projektlederen kører og måske måske ikke fører til til vished og dermed en egentlig projekttrekant – se mere her og ikke mindst her.

samarbejde-med-sgDet er på grund af disse forhold, at jeg siger, at projektledere har en vigtig opgave med at vejlede deres styregrupper om projekternes natur og samtidig stille krav til hyppigheden, frekvensen og indholdet af samarbejdet med styregruppen. Alt sammen selvfølgelig som forudsætninger for at tage ansvaret for projekterne.

 

Er det et projekt, eller er det faktisk en proces du har gang i?

Projekter er per definition frembringelsen af noget måleligt på tid og indenfor et budget og dermed indenfor tre rammer illustreret ved projekttrekanten. Processer der imod har kun en eller to rammer. Det kunne f.eks. være at finde enighed mellem en række interessenter idenfor tid og budget, eller måske bare føre en dialog med interessenterne så længe et givet budget rakte. At udarbejde en fælles miljøplan for Storkøbenhavns kommuner er en proces med et klart mål; men med en ukendt tidshorisont og en ukendt økonomi. At udarbejde et katalog over mulige fælles værktøjer til styrkelse af samarbejde i en virksomhed er ligeledes en proces.pROCES ELLER PROJEKT

Meget tit, og det er lige netop der du skal passe på, undervurderer projektbestilleren situationen og beder om et projekt, hvor det rigtige ville have været at bede om en proces. Fuldstændig tilfældigt at hamre en deadline ned over en uigennemskuelig proces og dermed tro, at nu er det hele pludseligt blevet et projekt, er at narre sig selv og projektlederen. Det er ofte her, at projektbestilleren med et svedent smil vælger at kalde misfosteret for et komplekst projekt!! Som beskrevet her eksisterer der bare ikke sådan en ting som komplekse projekter.

Vær derfor kritisk over for projekter, som ser komplekse ud. Prøv at udfordre bestilleren på trekanten og især på prioriteringen af trekantens spidser. Hvorfor ser tiden og budgettet sådan ud, hvorfor er tiden vigtigst – og betyder det, at målet er mindre vigtigt etc.

Fjern ikke grundlaget for at skamrose projektledere!

Det er blevet populært at påpege, at vi hidtil har målt helt forkert på projekterne. Vi har brugt alt for meget tid på at måle på projekttrekanten; medens det jo er meget vigtigere at måle på den opnåede effekt af projektet. Det er blevet in at forklare, at vi hidtil har målt på om projekterne leverede det aftalte til tiden og indenfor budgettet; medens vi nok burde have målt på om projektet nåede sit formål og gav den ønskede effekt i stedet! – forholdet er yderligere beskrevet her.

Men inden vi går i ekstase over denne “nye” indsigt så er der lige et par ting at huske på:

  1. Den uddannelse og den værktøjskasse vi giver til vores projektledere sigter hovedsagelig (men selvfølgelig ikke udelukkende) på at kunne levere det ønskede til tiden og indenfor budgettet. Udfordringen er helt klart at kunne vise en ledelse, en bestiller eller en styregruppe, at man er troværdig, og at man kan levere det man lover, at man ikke går rundt og spilder hverken tid eller penge, og at man derfor er sin løn værd. Projekttrekantens elementer om ting til tiden og pengene er jo ikke grebet ud af luften. De er hovedbestanddelene i hen hver organisation, afdeling, chef eller medarbejders mål og opfølgning. Begynder vi at sige, at trekanten alligevel ikke er så vigtig, så kommer vi da helt ud af trit med virkeligheden, og hvad skal vores projektledere så anstrenge sig for? og hvad skal vi så anerkende præstationerne ud fra?Maale succes
  2. Det naive svar er, at så må vi til at måle projektlederne på, om de så til sidst og langt om længe når formålet med projekterne. Ja, fint nok, men det har projektledere bare nul indflydelse på, fordi dels kræver det stadige godkendelser af stadig nye projekttrekanter i jagten på formålet, som måske først nås i fjerde forsøg, og dels er effekten af et projekt som regel baseret på en lang række forudsætninger, som projektlederen ikke har nogen indflydelse på. Det giver simpelthen ingen mening at måle projektledere på formålet! Iflg. alle lærde er det også alt for sent af belønne en projektleder fem år efter projektets afslutning når investeringen endelig bærer frugt!
  3. Endelig efterlades man med en tvivl om disse nye vækkelsesprædikanter har nogen praktisk erfaring med ledelse og virksomhedsdrift eller om de blot er teoretikere? Selvom det er glorværdigt at måle på formålsopnåelse, så er der stadig grænser udmålt af cost/benefit-beregningerne, der er knappe budgetter, der er en portefølje at alternative projekter som maser sig på og der er i det hele taget grænser for, hvor lang tid vi kan vente på effekterne af projekterne.

Der eksisterer ikke komplekse projekter!

Til gengæld er der masser af komplekse processer, som man involverer sig i, når interessenter skal vindes for en idé!

Vi bliver nødt til at stoppe med at karakterisere projekter som komplekse, fordi vi med betegnelsen komplekse projekter holder liv i en myte om at der et eller andet sted findes en smart måde at klare selv komplekse udfordringer på og oven i købet inden for projekttrekantens låste grænser. Det er der altså ikke! Fremtiden kan ikke forudsiges, og derfor er det jo direkte dumt at tro på eller tale om; men da især at tage ansvaret for at et projekt med en kompleks beslutningsproces blandt hoved-interessenterne kan gennemføres i en projekttrekant! ”Her har du to milliarder og kan du så ikke være sød at flytte hovedbanegården ned som en undergrundsstation og bygge en super-arena ovenpå indenfor 3 år”. Nej vel! En alt for kompleks beslutningsproces! Du vil selvfølgelig tage forbehold for mindst én af hjørnerne i projekttrekanten. ”Her har du en snes millioner og kan du så ikke være sød at bruge et år på at samle de bedste hoveder om udviklingen af et helt genialt komcept, som kan gøre os til milliardærer? ”. Ta’r du den bold? Nej vel

Hvis én af hjørnerne i projekttrekanten er variabel, så har vi imidlertid ikke længere med et projekt at gøre iflg. alle definitioner. Hvis tiden er variabel, kan næsten alt lade sig gøre. Hvis økonomien er variabel kan rigtig meget også lade sig gøre og hvis det er underordnet hvad vi ender med rent kvalitetsmæssigt, så skal det også nok lykkedes at få brændt budgettet af inden for tidsgrænsen.

Hvis vi skal videre med kompleksitet og projekter bliver vi nødt til at skelne mere klart mellem proces og projekt. Processen omkring at opnå enighed om et eller andet er én ting (og kan nogle gange være meget kompleks) og det efterfølgende projekt med at realisere det besluttede er en anden ting. Opdelingen kan illustreres således:

Komplekse processer

Processen hverken skal, kan eller bør forsøges indsnævret i en (projekt-)trekant. At gøre det, er at benægte vores manglende evne til at forudsige fremtiden og dermed fordummende for alle involverede. Hvis man alligevel ville, så kunne det kun berettiges ved at tilknytte en passende stor risiko. En risiko som for komplekse processer ville være i omegnen af uendelig stor, hvorved man er lige vidt.

Således opdelt i hhv. proces og projekt kan en række forholdt uden større besvær klarlægges:

  • Alle projekter indeholder begge områder i forskellige blandingsforhold
  • De to områder kan have forskellig intensitet eller sværhedsgrad
  • Procesdelen kan være simpel, kompliceret og kompleks; men selve projektet kan kun være enten simpelt eller kompliceret
  • Det er slet ikke de samme kvalifikationer der skaber succes i begge områder
  • Komplekse projekter er en tankemæssig konstruktion uden hold i virkeligheden fordi kompleksitet ikke kan betvinges med projekttrekanter
  • Komplekse projekter vil aldrig komme i gang, fordi 1) intelligente projektledere aldrig vil låse sig på en projekttrekant 2) beslutningstagere aldrig vil godkende en projekttrekant med ”et åbent hjørne”

Og der er sikkert mange flere, men hovedsagen er, at vi kommer i gang med at differentiere mellem processer og projekter og vi får udbredt denne tænkning. Hvis beslutningsprocessen ser kompleks ud i et nyt projekt, så væn dig til at tale om proces og projekt som to ting. Du kan arbejde med processen (men aldrig garantere andet end at tiden og pengene nok skal blive brugt). Kun projektet kan du låse i en projekttrekant!