Kontrakt Posts

Risiko for huller i kontrakter skriver David Hillson i sit månedsbrev

Man skulle jo tro, at den hellige grav var velforvaret, når man lod juristerne tage sig af kontrakten og alle papirerne; men da de kan kun se, hvad de kan se, så der er masser af risici du skal tage dig af i det her område. Læs nyhedsbrevet her og giv mere værdifulde indspil til juristerne.KontraktIndlæg nr. 1.014

Gør som alle andre professionelle – aftal en SLA på dit projekt!

ServiceLevelAgreements er blot aftaler om, hvad du ‘serverer’ i dit projekt. Dvs. en aftale om et service-niveau fra dit projekt til bestilleren/ledelsen, som ledelsen er tilfreds med.

En god aftale indgås i smult vand og inden det blæser op. Den håndterer alle de udfordrende forhold, som normalt viser sig under vejs og altid længe efter de store smil og de smittende optimistiske skåltaler dengang projektet blev besluttet og du blev valgt som projektleder.

Når man indgår en aftale, så viser man, at man tager ansvar for fremtiden og derfor prikker i de ømme punkter i stedet for at lukke øjnene for dem.

Prøv denne her, næste gang du starter noget op.SLA1

 

Indlæg nr. 1.010

Der er andet end PRINCE2 at hente i England

…skabelonen for BusinessCases f.eks. (hent den her). Englænderne ser på sagen langt mere forretningsorienteret end vi gør i vores skabelon fra Digitaliseringsstyrelsen. Englænderne ser på disse fem vigtige forhold:UK DK

The Strategic Case demonstrates that the spending proposal provides business synergy and strategic fit and is predicated upon a robust and evidence based case for change
The Economic Case demonstrates that the spending proposal optimises public value
The Commercial Case demonstrates that the “preferred option” will result in a viable procurement and well structured Deal
The Financial Case demonstrates that the “preferred option” will result in a fundable and affordable Deal
The Management Case demonstrates that the “preferred option” is capable of being delivered successfully, in accordance with recognised best practice.

Medens vi mere snævert synede graver os ned i forsøg på at estimere costs og benefits, velvidende, at årsagerne til skandaler i offentlige projekter skal findes andre steder – f.eks. i utilstrækkelig styring, dårlige kontrakter eller manglende helhedstænkning. Forhold som englænderne faktisk ser på!

Indlæg nr. 1.004

Er ledelsens ansvar i virkeligheden dit ansvar?

Annette Vendelbo, Xvoto.dk skrev for nyligt om ledelsens ansvar i sin artikel ”Den (måske) overraskende sandhed om ledelsens ansvar i projekter”. Jeg er meget enig; men jeg er også lidt træt af at pege fingre af ledelsen, så jeg vil foreslå, at vi håndterer ledelsesopbakning på en anden måde – svesken på disken måden -..læs videre her.

Pege af ledelsen

Skandalen om IC4 togene er slået mange gange af franskmændene!!

De må ærgre sig inde i DSB over de opfindsomme franskmænd. At få den idé at bestille specialfremstillede tog selvom vi er et af verdens mindste lande, er ikke nok for franskmændene. Næ, de bestiller tog, som ikke kan komme ind på stationerne!! Hva’behar! Der kan man virkelig tale om format!

Plej din evne til undren ved at læse om skandalen i Frankring her.

Sådan skal du gøre, hvis du vil tvinge benefits ud af projekter!

En bølge af digitaliseringsprojekter skyller hen over de danske kommuner. Der har allerede været masser af digitale projekter i kommunerne; men det specielle ved disse her er 1) Staten har strøget gevinsten fra starten 2) Projekterne omtales som Gevinstprojekter.gevinst

Disse to forhold medfører mange steder, at projekterne kører helt anderledes professionelt og håndfast. Der er pludselig en ansvarlig for at realisere gevinsten!, Businesscases er en selvfølge!, tidsplan for gevinstrealiseringen er i fokus! og hele organiseringen (bl.a. med mange såkaldte gevinstkonsulenter tilknyttet som vejledere) har høj prioritet! Næsten fra den ene dag til den anden har kommunerne skiftet fra at have fokus på Leverancer til at have fokus på Formål og dermed effekt/gevisnt.  Altså alt sammen noget, man som projektleder går og drømmer om; men sjældent oplever.

Igen må vi spørge – og der gælder projekter i både privat og offentlig regi – hvorfor gider vi ikke være professionelle på alle de andre projekter, som vi hele tiden sætter i gang? Hvorfor skal vi have vredet arment to gange rundt på ryggen før vi gør det, som er nødvendigt for at få benefits af alle vores ‘fantastiske’ projekter?

Situtionen minder en del om forskellen mellem vigtige og vigtige projekter her.

Hvordan du skaber mere tillid fra begyndelsen

Hvis du starter med at signalere mangel på tillid til andre, så vil de øjeblikkeligt reagere med manglende tillid til dig. Hvis du sår rug, så høster du rug! Du får, hvad du gi’r!

Af og til lader jeg to grupper spille spillet Rød/Blå. Spillereglerne er, at hvis du viser tillid og spiller rødt, og den anden part gør det samme, så vinder i begge point. Hvis du viser mangel på tillid og spiller Blåt medens den anden spiller Rødt, så får du specielt mange point og den anden taber point. Endelig hvis i begge mangler tillid og spiller Blåt, så taber I begge point. Blåt betyder altså, at du skaffer dig selv fordele på den andens bekostning.
Og hvordan mon det så ender? I over 80% af alle spil ender det med, at begge parter ender med minuspoint på kontoen!Trust

Meget få personer kan eller tør starte med at vise tillid – langt de fleste vælger lige at sikre sig kontrollen fra starten, men så er det allerede for sent. Du ligger som du har redt!

Overvej fremover, om du virkelig er nødt til at have skriftlige aftaler, kontrakter, klausuler og fanden og hans pumpestok. Måske taber du meget mere end du får med alle dine aftaler? Amerikanerne startede jo også med kun et håndtryk; men se nu, hvordan juristeriet er gået helt over gevind!.

Læs evt. videre om prisen for mistillid på Speed of Trust her.

 

Skandaler i offentlige it-projekter er ikke vores skyld!

Når DR Nyhederne i dag omtaler SKAT’s projekt EFI som endnu et eksempel på en lang liste af dårligt ledede projekter i det offentlige, så er forklaringen ikke dårlig projektledelse. Der har sikkert været glimrende projektledere til stede; men hvis vilkårene for projekterne er umulige, så nytter selv den bedste projektleder ikke meget.

Vilkårene er umulige, fordi vi har den regel, at større offentlige projekter skal i udbud. Det er principielt godt for prisen; men som oftest dårligt for kvaliteten og tiden og i sidste ende alligevel også dårligt for prisen. Læs den dybt ironiske opskrift på offentlige projekter her.

Man får ikke, hvad man betaler for!

Man får i hvert fald sjældent mere, end man betaler for. Men at sige, at man får, hvad man betaler for er jo forkert. Tag nu denne her mur, som jeg travede forbi forleden:

P1020779

 Fin mur udenpå; men ikke meget indeni, og holdbarheden var vist heller ikke overvældende! Hvordan mon aftalen lød på denne her mur? Sikkert bare en mur, og det er der jo unægtelig også leveret. At de så kommer både med og uden indhold viste bestilleren måske ikke? Dyre lærepenge!

og historien gentager sig. Du tror, at du er god til at bestille; men…

Rådet er altid at lade leverandøren og dermed fagkundskaben specificere mindst to løsninger – høj og lav, billig og dyr eller hurtigt og ej hurtigt etc. Disse valgmuligheder vil garanteret altid få dig til at sig: “Nåååå, kan man også det?”

Kvalitet eller forretning?

Som opfølgning på synspunkterne om HOW not WHAT her vil jeg gerne præsentere min ‘profit-tavle’ til brug for alle, som arbejder i organisationer, hvor man lever af at sælge projekter. Sådanne steder er det jo om noget vigtigt at tænke forretning ind i ethvert projekt.

Alligevel kniber det tit med at få hævet sig op over det teknisk/faglige indhold. I denne tavle skal man anstrenge sig for at flytte projektet så langt op mod toppen som muligt. Først og fremmest med god risikostyring og gode aftaler. Dernæst ved at sikre, at enhver ændring giver penge, at betalingerne kommer tidligt og endelig ved at udfordre kunden med spændende muligheder i samarbejdet.

Prøv at vurdere, hvordan dit aktuelle projekt passer ind. Business attitude

Få dig en Kill-switch!!

En Kill-switch fortæller, hvornår man skal aflive et projekt. Mere præcist er en Kill-switch et begreb, der dækker over en krystalklar aftale om, under hvilke omstændigheder man skal slå bremsen i og aflive et projekt. F.eks. når budgettet er overskredet med 9% eller leveringen er forsinket mere end 3 uger etc.

Idéen er, at man  definerer kriterierne medens projektet endnu er i smult vande. Hvis du beder om en kill-switch i dit projekt, fremprovokerer du en stillingtagen til grænserne for, hvor meget man vil lade projektet slingre. Vel at mærke på et tidspunkt, hvor alle er ved deres fulde fem, og inden ledelsen har ofret så meget, at den ikke kan stoppe uden at tabe ansigt.

Uden en Kill-switch fortsætter både du og ledelsen alt alt for længe med et projekt, som nøgternt set har spillet fallit for længst (hvis det overhovedet skulle have været startet).

Kill switch

Når dokumenter snyder – dig!

Især tidlige dokumenter som f.eks. Projektoplæg, Idébeskrivelser og Projektforslag skal man passe på, fordi de ofte er formuleret og skrevet af en PA’er eller lignende tjenende ånd. Derfor kan det meget vel være sådan, at en halvt gennemtænkt idé fra boss’en pludselig fremstår som et velformuleret, struktureret og sådan lige-til-at-gå-til dokument. Men virkeligheden er jo bare, at skribenten har fremstillet det ud fra egen oplevelse af situationen og ikke mindst af mulige fremgangsmåder!

Jamen siger du så, vil boss’en ikke opdage det, når hun/han øjner det igennem? Næ, for en god boss vil kun se på, om de overordnede ting er på plads, og det er de jo nok.

Problemet er, at du bilder dig ind, at lige netop denne opgaveløsning er godkendt af boss’e og så følger du den alt for langt.

Så hvad gør du? Du går dokumentet igennem med skribenten, og så spørger du ind til hele fremgangsmåden og får afklaret, hvad der er besluttet, og hvad der står åbent. Regn med, at 80% af løsningsrummet er til diskussion – hvis du altså vil diskutere!!!Snydt af PA

Nyt fra The Risk Doctor

Denne gang får du til din samling af risici fra David Hillson fem kategorier af risici forbundt med det at levere leverancer ‘across borders’. Læs nyhedsbrevet her.

Barnepige for din leverandør?

Noget at det værste man som projektleder kan havne i, er den situation, hvor man bliver nødt til at hjælpe sin leverandør med at levere det, som man oprindeligt nøje udvalgte netop denne leverandør til at være aller bedst til. Nu viser det sig desværre, at det kan leverandøren alligevel ikke rigtig; men da du jo har store fingeraftryk på valget af og beslutningen om leverandøren, kan du ikke helt sige dig fri for skyld, og du føler dig derfor presset til at hjælpe leverandøren. Når du så har gjort det nogle gange, er du så filtret ind i sagen, at du ikke kan stoppe. Enten lykkes leverandøren og dermed du, eller også går I ned sammen!
Hvad gik galt? Ja, enten var det i udvælgelsen eller også var det i din håndtering af første tegn på manglende leveringsevne.
I udvælgelsen kunne det være:
Ingen leverandør levede op til de krav du havde opstillet. I stedet for at indse, at du og din kunde/chef/ledelse må slække på kravene, får du det legaliseret at tage den bedste af dem i stedet for – og så hænger du allerede på den!
Du tænkte, at det jo er leverandørens eget problem, hvis de påstår de kan levere og så ikke kan det! Men sådan er virkeligheden ikke, fordi din kunde/chef/ledelse kan slet ikke vente på, at leverandøren får styr på tingene, eller du finder en anden – “der står milioner på spil…” runger i dine øregange, når du prøver at falde i søvn. Det ender igen med at være dit problem.
Ved det første tegn kunne det være:
Du undlod at bruge kontakten til det, som den reelt er skrevet for
Du udviste tillid i stedet for at opsøge vished
Du udviste forståelse i håbet om, at de sikkert hurtigt ville klare problemerne

Så nu er du advaret! Det drejer sig ikke om at være hård ved leverandører. Nej, det drejer sig om vished!

Hvornår lærer vi mon af milliard tab?

Når politiet nu skrotter projektet Polsag er det en gentagelse af adskillige offentlige skandaleprojekter med følgende bageopskrift til fri afbenyttelse:

  1. For at kunne styre leverandøren denne gang specificerer vi systemet endnu mere præcist end vi nogensinde har gjort før
  2. Vi sender i udbud (for det skal vi i EU) for at få den billigste pris
  3. Leverandørerne giver tilbud som stort set ikke giver nogen fortjeneste for dem
  4. Vi vælger den billigste leverandør (for ellers bliver der nok også ballade)
  5. Vi går i gang
  6. Vi bliver klogere på hvad vi egentligt skulle have bedt om fra starten
  7. Vi får kanondyre tilbud på ændringerne, for nu skal leverandøren have fortjenesten hjem
  8. Vi slå os i tøjret og samarbejdet bliver anstrengt
  9. Uafhængige eksperter kaldes regelmæssigt ind og foreslår ‘opstramning’ og ‘bedre styring’ til ingen verdens nytte
  10. Nu repeteres trin 6 til 9 i nogle år indtil alle er så trætte af det hele og budgettet er sprængt mange gange at vi fortsætter
    til trin 11
  11. Vi nedlægger projektet, finder nogle skyldige og starter et nyt projekt i trin 1.