Kvalitet Posts

Projektlederens katastrofe-spiral

Der er to naturlove i projekter! Den første er, at jo tættere på deadline du kommer, jo dårligere kvalitet er du tvunget til at acceptere. Den anden er, at jo længere væk fra deadline du er jo mere tilbøjelig er du til at sige ja til ændringer. Begge forhold er alvorlige; men når de naturlig nok optræder på samme tid, så forstærker de hinanden! Du siger ja, belastningen vokser, kvaliteten falder, du skammer dig, du siger ja til mere som en slags bod, belastningen stiger, kvaliteten falder…

Når du langt om længe begynder at sige NEJ! har du for længst tabt slaget. Du når principielt deadline; men en syndflod (!) at kvalitetsbrister venter så reelt kommer du for sent og sprænger din ressource-ramme.

SpiralJeg negligerer ikke udfordringerne ved at sige nej. Tvært imod har jeg skrevet meget om emnet og om at blive bedre til det. Søg blot på ordet NEJ.


Der eksisterer ikke komplekse projekter!

Til gengæld er der masser af komplekse processer, som man involverer sig i, når interessenter skal vindes for en idé!

Vi bliver nødt til at stoppe med at karakterisere projekter som komplekse, fordi vi med betegnelsen komplekse projekter holder liv i en myte om at der et eller andet sted findes en smart måde at klare selv komplekse udfordringer på og oven i købet inden for projekttrekantens låste grænser. Det er der altså ikke! Fremtiden kan ikke forudsiges, og derfor er det jo direkte dumt at tro på eller tale om; men da især at tage ansvaret for at et projekt med en kompleks beslutningsproces blandt hoved-interessenterne kan gennemføres i en projekttrekant! ”Her har du to milliarder og kan du så ikke være sød at flytte hovedbanegården ned som en undergrundsstation og bygge en super-arena ovenpå indenfor 3 år”. Nej vel! En alt for kompleks beslutningsproces! Du vil selvfølgelig tage forbehold for mindst én af hjørnerne i projekttrekanten. ”Her har du en snes millioner og kan du så ikke være sød at bruge et år på at samle de bedste hoveder om udviklingen af et helt genialt komcept, som kan gøre os til milliardærer? ”. Ta’r du den bold? Nej vel

Hvis én af hjørnerne i projekttrekanten er variabel, så har vi imidlertid ikke længere med et projekt at gøre iflg. alle definitioner. Hvis tiden er variabel, kan næsten alt lade sig gøre. Hvis økonomien er variabel kan rigtig meget også lade sig gøre og hvis det er underordnet hvad vi ender med rent kvalitetsmæssigt, så skal det også nok lykkedes at få brændt budgettet af inden for tidsgrænsen.

Hvis vi skal videre med kompleksitet og projekter bliver vi nødt til at skelne mere klart mellem proces og projekt. Processen omkring at opnå enighed om et eller andet er én ting (og kan nogle gange være meget kompleks) og det efterfølgende projekt med at realisere det besluttede er en anden ting. Opdelingen kan illustreres således:

Komplekse processer

Processen hverken skal, kan eller bør forsøges indsnævret i en (projekt-)trekant. At gøre det, er at benægte vores manglende evne til at forudsige fremtiden og dermed fordummende for alle involverede. Hvis man alligevel ville, så kunne det kun berettiges ved at tilknytte en passende stor risiko. En risiko som for komplekse processer ville være i omegnen af uendelig stor, hvorved man er lige vidt.

Således opdelt i hhv. proces og projekt kan en række forholdt uden større besvær klarlægges:

  • Alle projekter indeholder begge områder i forskellige blandingsforhold
  • De to områder kan have forskellig intensitet eller sværhedsgrad
  • Procesdelen kan være simpel, kompliceret og kompleks; men selve projektet kan kun være enten simpelt eller kompliceret
  • Det er slet ikke de samme kvalifikationer der skaber succes i begge områder
  • Komplekse projekter er en tankemæssig konstruktion uden hold i virkeligheden fordi kompleksitet ikke kan betvinges med projekttrekanter
  • Komplekse projekter vil aldrig komme i gang, fordi 1) intelligente projektledere aldrig vil låse sig på en projekttrekant 2) beslutningstagere aldrig vil godkende en projekttrekant med ”et åbent hjørne”

Og der er sikkert mange flere, men hovedsagen er, at vi kommer i gang med at differentiere mellem processer og projekter og vi får udbredt denne tænkning. Hvis beslutningsprocessen ser kompleks ud i et nyt projekt, så væn dig til at tale om proces og projekt som to ting. Du kan arbejde med processen (men aldrig garantere andet end at tiden og pengene nok skal blive brugt). Kun projektet kan du låse i en projekttrekant!

Endnu flere ISO standarder på vej på projektområdet

I sommerens løb udkom ISO21504 “Project, programme and portfolio management — Guidance on portfolio management” eller på dansk Projekt-, program- og porteføljeledelse – Vejledning i porteføljeledelse – se den her hos Dansk Standard.

Sidste år fik vi jo ISO21500 – den længe og spændt ventede første ‘standard’ for projektledelse. Standard i anførselstegn fordi det ikke er en standard, som dikterer, hvordan projektledelse skal se ud; men en guide for hvordan projektledelse kan se ud. I praksis betyder det, at en kunde kan kræve ISO21500 som standard for projektledelse i sit udbud, og så må leverandørerne se at få lært at gøre det på den måde, hvis de vil have ordren! Det har jeg endnu tilbage at opleve?

Men der er mere på vej! Komitéen TC258 arbejder ihærdigt videre nu med følgende:

ISO21503 Project, programme and portfolio management  – Guidance on programme management

ISO21505 Project, programme and portfolio management – Guidance on governance

Læs mere om arbejdet her fra den svenske deltager, som repræsenterer IPMA.

ISO21504

Kørte ISO 21500 udenom dig?

Det var og er det tætteste vi er kommet til en standard for PROJEKTLEDELSE – men titlen: ISO 21500 Guidance on Project Management siger, at det kun er en guide / anbefaling / forslag til en standard for projektledelse. Det er imidlertid nok til at den kan bruges – læs her – og dermed kan befinde dig i en situation, hvor du enten bør specificere ISO 21500 som et krav i f.eks. et udbud eller du bliver som leverandør eller samarbejdspartner bedt om at udføre projektledelse i overensstemmelse med ISO 21500.

Jeg faldt lige over denne her lille lomme-guide til ISO 21500

Og med dette indlæg nr. 979 kan jeg i dag den 1. marts 2015 fejre 8 års fødselsdag her på Blog’en.flag

Hvor er dit fokus? og hvilken betydning har det?

I bund og grund er der tre typer af projektledere. Dem, som fokuserer på

  1. HVORNÅR – skal projektet være færdigt, og som går på kompromis med kvaliteten og økonomien for at nå det
  2. HVAD – skal der leveres, og som går på kompromis med tiden og økonomien for at levere det rette
  3. HVORFOR – er projektet ønsket? og hvilken løsning tilgodeser det? og hvornår og med hvilken økonomi giver det mening?

Mistænksom

Hvilken type er du? og er du tilfreds med det? og hvordan og hvornår ændrer du evt. på tingenes tilstand?

Ps. jeg har aldrig mødt en dansk pojektleder med fokus på økonomi – det er til gengæld mere almindeligt at opleve i USA.

Indlæg nr. 967

Hvad de ikke fortalte dig på kurset i projektledelse

Kan du huske, at du lærte at arbejde med interessenter og at estimere og vurdere risici? Du fik en fremgangsmåde og evt. nogle formler, og så var du ellers parat! Hvad du ikke fik at vide var, at de fleste input til disse fremgangsmåder og formler er så stærkt farvede af omstændighederne, at de i bedste fald er ubrugelige og i værste fald direkte skadelige!

Hov siger du allerede her: “det har da ellers passet meget godt hidtil!”. Ja ja, men også der bliver du snydt. Ting tager jo nu en gang den tid, som du ca. estimerede dem til, og nogle risici fandt du da også, inden de blev til problemer, men alt i alt ramte risikovurderingen garanteret langt fra perfekt? Interessenterne var nok de rigtige – eller var der lige et par stykker, som du havde glemt? Du er lige så slemt til at efterrationalisere som alle andre mennesker, og derfor lærer vi generelt ikke nok af projekterne. Vi karakteriserer bare de uforklarlige hændelser som uforudsigelige hændelser, hvilket er noget helt andet!

Hvis du læser Nobelprisvinderen Daniel Kahneman’s bog Thinking, Fast and Slow fra 2011 vil du overraskes (eller forfærdes) over, hvor påvirkelig du og jeg og os alle sammen er, når vi skal gætte på noget. Bogen fortæller bl.a. om, hvorfor vi (bilder os ind, at vi) kan beslutte os så hurtigt som vi gør. Tror du virkelig, at din hjerne lige analyserer et par tusind data inden du beslutter dig for et estimat eller en risikos alvorlighed eller en interessents indstilling til dit projekt? Beklager, sådan er det ikke. Hjernen er enormt doven og skyder alle mulige genveje for at levere det ønskede i en fart. Nævnt blot eet tilfældigt tal – f.eks. 64 – inden I næste gang starter på at estimere, og du vil se andre resultater end hvis du havde sagt f.eks. 31 fra starten!! Tro mig, mennesker er meget mere påvirkede, end du kan forestille dig. Det er svært at acceptere, og du vil sikkert ignorere dette indlæg og fortsætte dit liv i troen på, at du har styr på dig selv?Brain

Udenfor psykologkredse er det ikke meget kendskab til disse alvorlig fejlkilder. En undtagelse findes dog hos folkene bag estimeringsmetoden Successiv Kalkulation – vores Prof. Steen Lichtenberg og nordmanden Ing. Phd. Ole Jonny Klakegg, som har udviklet workshop-metoder, som beviseligt kompenserer for hovedparten af fejlkilderne omkring estimering i grupper. Det har ikke noget at gøre med formler. Det har at gøre med den måde der spørges på, mådens deltagerne involveres på, i rækkefølger, i regler osv. De fleste af os andre tror naivt på, at fremgangsmåderne og formlerne er sikre værktøjer, som man trygt kan læne sig op af.

Var det så et dårligt kursus? Næ, men måske manglede der noget vigtigt!

Delegering – projektlederens fornemste opgave?

Mellem 20 og 30% af tiden bruges på at rette misforståelser – fra utilstrækkelig delegering eller utilstrækkelig opfølgning eller ikke mindst utilstrækkelig læring fra tidligere projekter. Der er en guldgrube af tid, hvis vi kan blive bedre til delegering.

De fleste kender nok S/L, Situationsbestemt Ledelse, og det lyder helt rigtigt, men er svært i praksis, fordi det er en principiel model, som tjener det formål at give dig de rigtige holdninger; medens værktøjerne mangler.

I Kvalitetssystemer ser vi på de ting, som giver anledning til fejl, og herefter opbygger vi et system, som stiller tilstrækkelige krav til de enkelte elementer – til at vi nogenlunde kan sikre en given kvalitet af output’et.

ISO projec

Det er fuldstændig det samme, når du delegerer. Når det går galt, vil du altid kunne placere årsagen i et af elementerne. DERFOR kan modellen bruges konkret i delegering.

Værre bliver det, når vi både har varierende kompleksitet i opgaverne og forskellige kompetenceniveauer hos projektdeltagerne. Her må man være kritisk med de ting, som man specielt skal fokusere på i delegeringen – som f.eks. her:

Kompleksitet

Endelig undrer det mig altid, at alt litteratur om delegering altid gør meget ud af, at man skal undgå at tale om fremgangsmåde og istedet tale om forventede resultater. Naturligvis for at bevare en udfordrende motivation hos projektdeltageren. Men, der er nu intet, der afslører forståelse eller mangel på samme som netop fremgangsmåden. “Hvordan vil du gribe det her an?” Svaret vil altid fortælle dig, om ‘den fes ind’.Dialog

Er I egentlig gode til projekter?

“Ih ja da, vi har projekthåndbøger, vi har værktøjer, vi har både portefølje- og program-styring og vi kører rigtig mange projekter! Så vi er rigtig gode til det der med projekter!” Sådan vil mange svare, men betyder det overhovedet, at man er god til projekter?

Tit glemmer vi, hvorfor vi vælger projektarbejdeformen? Det gør vi primært for at få bedst mulig kvalitet på kortest mulig tid. Men husk lige, at det er samarbejdet mellem mennesker det hele drejer sig om. Projekter drejer om mennesker og deres evne til at anvende deres fælles viden bedst muligt.projekthylde

Kvalitet og hastighed kommer af fremragende samarbejdsformer. Velfaciliterede workshops med motiverede og velkvalificerede medarbejdere! Se, det er der og kun der, at man kan afgøre, om man er god til projekter!

“Nåååå, det var det du mente, jamen så er vi nok ikke så gode..”.

Efter denne erkendelse er det at man indser, at alle de andre ting, som man pralede med omkring projekterne kun er værktøjer – til hjælp, støtte og selektion; men ikke til erstatning for effektivt samarbejde mellem mennesker!

Skandaler i offentlige it-projekter er ikke vores skyld!

Når DR Nyhederne i dag omtaler SKAT’s projekt EFI som endnu et eksempel på en lang liste af dårligt ledede projekter i det offentlige, så er forklaringen ikke dårlig projektledelse. Der har sikkert været glimrende projektledere til stede; men hvis vilkårene for projekterne er umulige, så nytter selv den bedste projektleder ikke meget.

Vilkårene er umulige, fordi vi har den regel, at større offentlige projekter skal i udbud. Det er principielt godt for prisen; men som oftest dårligt for kvaliteten og tiden og i sidste ende alligevel også dårligt for prisen. Læs den dybt ironiske opskrift på offentlige projekter her.

Man får ikke, hvad man betaler for!

Man får i hvert fald sjældent mere, end man betaler for. Men at sige, at man får, hvad man betaler for er jo forkert. Tag nu denne her mur, som jeg travede forbi forleden:

P1020779

 Fin mur udenpå; men ikke meget indeni, og holdbarheden var vist heller ikke overvældende! Hvordan mon aftalen lød på denne her mur? Sikkert bare en mur, og det er der jo unægtelig også leveret. At de så kommer både med og uden indhold viste bestilleren måske ikke? Dyre lærepenge!

og historien gentager sig. Du tror, at du er god til at bestille; men…

Rådet er altid at lade leverandøren og dermed fagkundskaben specificere mindst to løsninger – høj og lav, billig og dyr eller hurtigt og ej hurtigt etc. Disse valgmuligheder vil garanteret altid få dig til at sig: “Nåååå, kan man også det?”

Project Excellence – lidt støvet men alligevel…

Fin model til at give dig et helt overordnet billede af, hvordan du kører dit projektet og hvordan det går. Prøv at udfylde modellen først med sådan som du gerne så det hele køre og herefter hvordan det rent faktisk kører.

P Excellence

Hvad gør du instinktivt?

Situation: Projector kan ikke lide input fra en Mac. 80 mennesker kommer ind om 5 min. og så skal det bare du’. Tilkaldt teknikker (kommer efter 45 sekunder!) begynder at fumle rundt på Mac’en og mumler “nu kender jeg jo ikke Mac så godt…”. Ved væggen står en PC – dog uden netledning.

Spørgsmål: Hvad gør du:

  1. Håber det bedst du har lært i 4 minutter for herefter at spille offer-rollen?
  2. Beder teknikeren midlertidigt stoppe med at fumle og i stedet lige få sat strøm til PC’en, som formodentligt med større sandsynlighed kan fungere sammen med Projectoren; men under alle omstændigheder fordobler chancen for at få løst problemet?

Hvis du instinktiv vælger 2) har du de rigtige helikopter-pilot-gener.

2) er selvfølgelig den sværest at gennemføre, fordi teknikeren vil føle:

a) det er spild af tid, fordi problemet jo er løst om 2 minutter (eller måske 3…)tekniker
b) du blander dig i noget du ikke har forstand på
c) du udviser ikke respekt for teknikerens faglighed

Det kan du så enten se stort på og insistere eller, hvis der er tid, spørge, om det ikke i sidste ende er mere sikkert, når 80 mennesker nu er afhængige af en løsning lige om lidt?

Denne lille situation kan du overføre igen og igen på de specialister du er omgivet af.

Kontrol eller omsorg?

Mange projektledere ønsker sig fuld kontrol med, hvad projektdeltagerne er i gang med; men af frygt for at blive oplevet kontrollerende holder de sig på afstand og spørger alt for lidt. De bilder sig ind, at afstand er lig med delegering og manglende opfølgning er lig med frihed og til sammen betyder det måske endda motivation?
Virkeligheden er desværre, at projektdeltagerne bliver usikre på forventningerne, de farer vild i opgaverne, leverer ting, som ikke kan bruges, og de ender med at medvirke til budgetoverskridelser og forsinkelser. Ulykkeligvis det stik modsatte af hvad projektlederen håbede at opnå ved at holde sig lidt på afstand.
Jeg vil sige, at ved at holde sig på afstand, så behandler man folk dårligt. Man viser ikke respekt for deres indsats og arbejdsliv. Det er virkelig dårlig ledelse.
God ledelse handler om at sikre, at kræfterne bliver brugt på de rette ting, og at alle når de fælles mål – og det kræver kontrol og koordinering.
Og så er det jo ikke kontrol af selv den mindste detalje vi taler om. Det er kontrol af kvaliteten, og det kan som regel gøres med få dybe spørgsmål på det pågældende fagområde.
hjaelp
God delegering består af:
1. at beskrive opgaven ved at definere og stille krav til resultatet
2. forklare hvordan resultatet medvirker til formålet med projektet
3. aftale et nyt møde om få timer eller dage for check på forståelsen og spørgsmål
4. på dette næste møde skal du bruge HV-spørgsmål til at sikre dig, at opgaven er forstået
spørg f.eks. om:
– hvilke alternative løsninger har du overvejet?
– hvor ligge de største udfordringer?
– hvor er de store tidsslugere?
– hvornår vil du have brug for lidt feed-back på dine del-resultater?
hvis du selv er dygtig på området, ved du lynhurtigt, om alt er som det skal være.

Trykprøvning af dit projektets mål

Det er sikkert ikke ukendt, at de leverancer dit projekt frembringer sigter på anvendelse af en målgruppe? Kunder, kollegaer etc.

Det betyder, at der er to formål: Dit projekts formål og aftagerens formål. F.eks. er dit projekts formål at designe og produktionsmodne et nyt typehus; medens kundens formål er få dækket behovet for sikkerhed og tryghed for familien i et hus. Hvordan hænger de to formål sammen – eller rettere hvordan skal de to formål hænge sammen for at begge parter er tilfredse? m.a.o. hvordan kan dit firma tjene penge på at dække kundernes behov?

Det man skal gøre er at nedbryde formålene som sædvanligt – og fortsætte indtil man møder fælles mål! Fælles mål kan være:

  1. billig pris – fordi vi kan fabrikere billigt
  2. smart design – fordi det kan netop vi
  3. grønt hus – fordi vi kan det med lifecycles
  4. hurtigt hus – fordi vi kan logistik
  5. overkommeligt hus – fordi vi kan financiere

Først når du har fundet fællesnævneren forstår du dit eget projekt!Faeles maal

Hvad tror du egentlig du er?

At få projektet færdigt og accepteret til tiden og budgettet gør os ikke til gode projektledere i alles øjne – i hvert fald ikke nødvendigvis i kundernes.

Det er lidt som med en leverandør – hvad vil du have: 1) Det du beder om eller 2) det du har brug for? Det sidste ikke?

Leverandører leverer det, som du bestiller. Forretningspartnere leverer det, som du har brug for – eller anstrenger sig for at gøre det.

Leverandøren kan du stole på i kvalitet, tid og pris. Partneren i oprigtighed, indlevelse, fokus på din forretning etc.

Leverandører kan man få alle steder. Partnere er mere sjældne.

Leverandørens rolle er nem. Partnerens rolle er svær, fordi man tit skal stille ubehagelige og provokerende spørgsmål. Man skal spørge igen og igen – selv når kunden har fået nok – “bare for lige at være helt sikker….”.

Vil du være en god projektleder i kundernes øjne, skal du kunne dække hele denne boldbane