Mål Posts

Bliv ekspert i Formål!

Jeg har lige set en række projektbeskrivelser igennem, og i halvdelen var formålene uklare og krøllede eller direkte forkerte.

Her er nogle kontrol-spørgsmål, som sikrer dig, at dit formål står skarpt som et fyrtårn i en mørk og stormfuld nat:

Formål opnås efter du har leveret dine leverancer – når IT-systemet bliver brugt stiger effektiviteten

Ordet medvirker er det tættest du kan komme på at opnå formålet – IT-systemet medvirker til øget effektivitet (men garanterer ikke ..)

Formål indeholder for det meste et af ordene: Øge, mindske eller fastholde eller i sjældne tilfælde ordene: muliggøre eller forhindre – formålet er at øge effektiviteten (og forhindre svindel)

Formål gøres målbare ved at tilknytte et eller flere succeskriterier – IT-systemer forventes at medvirke til at øge effektiviteten med 20%

Det skal gøre ’ond i maven’ at tage ansvaret for at et formål opnås, fordi man aldrig kan være sikker på, at en leverance faktisk fører til opfyldelse af formålet – jeg vil gerne lægge hovedet på blokken på, at det her nye produkt bliver købt af 95% af de danske forbrugere!

Formål og succeskriterier er i virkeligheden dårlige markører for den betydning et projekts leverancer kan have. Der kan skabes mere klarhed og forståelse ved i stedet at tale om fordele og værdi – IT-systemet har den fordel, at vi ikke længere skal bruge tid på at krydscheck’e kunder og leverandøren. Fordelen sparer os for forventeligt 2.000 timer om året, som udgør en værdi på 400.000 kr.

Nej, det er ikke ledelsen skyld!

Hvis der er een ting, som alle syntes at være enige om i projekter, så er det, “at ledelsen ikke tager ansvar ..”. Udtalelsen følges som regel op med “vi må gøre det hele selv – selvom det er deres ansvar!”. , eller “de ville så gerne have projektet – men de er aldrig parate, når vi skal aflevere, eller “de burde hive og trække; men det ender altid med, at vi må skubbe” osv osv osv.

Men hvad nu hvis ledelser faktisk gerne vil tage ansvar; og problemet er, at vi projektfolk aldrig har fået udviklet et sprog eller en terminologi til at forventningsafstemme helt præcist med? Husk på, at alt teori om projekter og projektledelse stammer fra en tid, hvor projektresultatet eller -leverancen var det centrale; medens forandringsopgaven var (reelt eller ej) det sekundære. Forventningsafstemningen var hurtigt overstået, og krævede ikke særlige evner. Ledelserne kunne i ro og mag sætte sig ned og vente på at projektet kom i mål.

Idag er projektleverancerne den mindste del, medens forandringsopgaven ofte er kollosal og kompliceret. Vi er bare ikke fulgt med udviklingen. Vi har desværre ikke fået udviklet en tidssvarende og præcis terminologi for forandringsfeltet i dagens projekter. Jo, vi kan blive enige om uddannelse og motivation og om bunkevis af fine teorier om forandring; men kan vi trip trap træsko strukturere og præcisere forandringen fra as-is til to-be så alle kan engagere sig i det og alle forstår det? Nej vel! Selv i bedste fald er der noget magi i forandringsprojekter – vi kaster en masse ressourcer i dem, og så håber vi rigtig meget!! Ikke særligt professionelt vel?

Hvorfor tror vi så, at der er i vores ledelser, at der er noget i vejen? Skulle vi ikke hellere få lært at tale om og definere forandringer på en måde, så ledelserne kan engagere sig i det og ikke mindst af sig selv tage de indlysende ansvar, som sådan en fremgangsmåde ville vise? Ville det ikke være meget mere nyttigt end at blive ved med at pege fingre af hinanden hen over bunkevis af mislykkede projekter?

Gevinstrealisering og Benefit Realisation Management er vigtige skridt på denne vej; men klarest har jeg set det i TOP metoden, som jeg har omtalte i mange andre indlæg.

Så frem med lærebøgerne og kursus-bevillingerne, så vi sammen med vores ledelser kan komme i gang med at engagere os i mange flere succesfulde projekter.

Få meget mere styr på din dag på kun 10 minutter!

For at blive forstyrret, er det nødvendigt at vide, hvad du bliver forstyrret i! De fleste bliver ikke rigtig forstyrret, fordi de ikke rigtig ved, hvad de skal nå! Du skal derfor kun investere 10 minutter i døgnet for at hæve dig langt over gennemsnittet.

Sæt 10 minutter af tidligt om morgenen eller sent om aftenen. Vi taler kun om 10 minutter!!

Fyld hver eneste minut mellem dine møder på dagen op med opgaver fra din to-do-list. Fyld også frokost, telefonopringninger, pauser og transport ind. Læg også en buffer på 30 minutter ind et eller andet sted. Altså ikke kun få ting – det hele i hver en detalje. Ellers vil du blive et offer for spontane switch mellem en masse uplanlagte ting.

Allerede første gang du har gjort dette, vil du opleve arbejdsdagen helt anderledes. Du vil være roligere. Du vil have overblik. Du vil kunne prioritere spontant, og du vil få gjort langt mere færdigt, end du plejer.

Alle succesrige personer arbejder på denne måde, så nu har du også chancen!
Gør som 2.400 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk nye indlæg som notifikationer.

Sådan tackler du alt for meget arbejde

Du skal fokusere på de 20%, der står for 80% af din succes, fordi sådan fungerer virkeligheden. Næsten alle ofre ligelig opmærksomhed på alle opgaver; medens de succesfulde hele tiden bruger tiden på det vigtigste! Kort efter du begynder at bruge princippet vil du opleve at få meget mere tid og overskud og du vil få den gode fornemmelse af at styre opgaverne frem for det omvendte.

20/80 princippet i projekter betyder bl.a.:

20% af aktiviteterne i din tidsplan rummer 80% af usikkerheden i estimaterne.

20% af aktiviteterne i dit projekt rummer 80% af risiciene.

20% af dine teamdeltagere står for 80% af problemerne eller brokkeriet.

20% af kravene til dit projekt udgør 80% af værdien for bestilleren.

20% af dine kunder står for 80% af kritikken af dig og dit projekt.

20% af opgaverne sluger 80% af ressourcerne.

20% af Jeres medarbejdere står for 80% af sygedagene.

20% af opgaverne på din personlige to-do-list står for 80% af den effekt du har på projektet (med andre ord er kun 20% vigtigt).

Princippet hedder Pareto-princippet efter Vilfredo Pareto. Det blev senere populariseret af Joseph M. Juran.

Gør som 2.400 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk nye indlæg som notifikationer.

 

Nu kan EVA endelig give mening i dit projekt!

Du skal til at vænne dig til at måle gevinsterne af dit projekt, og ikke kun måle, om det blev færdigt til tiden og indenfor økonomien. Det er nemlig først, når projektets leverancer er klar, at realiseringen af gevinsterne starter ved at tage leverancerne i anvendelse.

Realiseringen af gevinsten sker ikke fra det ene minut til det andet. Det kan være måneder og år, og derfor skal du følge op på det. Det kan du nemt gøre grafisk med en kurve, der viser, hvordan du forventer, at gevinsten høstes – i eksemplet den blå kurve, som viser, at projektet f.eks. forventes at bidrage med et stigning i omsætning fra 13 til 22 mill. kr. Du får også brug for den orange kurve, som viser den faktiske stigning måned for måned.

Den tredje kurve er vigtig for at forklare, hvorfor det ikke gik som planlagt. Næsten alle gevinster hviler jo på nogle forudsætninger, og selvom projektet måske nok bidrog til gevinsten som planlagt, så kan forudsætningerne nemt have ændre sig under vejs. Den grå kurve viser netop derfor gevinsten fra projektet renset for udsving i forudsætningerne.

Tre kurver, som viser planlagt og realiseret gevinst samt situation, hvis forudsætningerne havde holdt.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Med disse tre kurver kan du nemt overvåge udviklingen i gevinsthøsten, og du kan nemt forklare, hvorfor tingene måske ikke helt gik som planlagt.

Og nu tilbage til overskriften. EVA står som bekendt for Earned Value Analysis; men har hidtil kun målt på leveringen af projektets leverance. Value har derfor misvisende sneget sig ind i leveringen af projektets leverance i stedet for (som vist med de tre kurver) at vise den langt mere interessante situation efter leverancen er skabt. Så nu kan du endelig bruge “EVA” til det, som faktisk er det mest interessante – nemlig gevinsten eller value.

Gør som 2.400 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk nye indlæg som notifikationer.

Sådan bruger du Gevinstmilepæle

I takt med at vi får udforsket området Gevinstrealisering, bliver det tydeligere og tydeligere, at den klassiske projektleder-værktøjskasse selvfølgelig også kan anvendes under gevinstrealiseringen. Tag nu f.eks. Milepæle i arbejdet med at frembringe en leverance – f.eks. et it-system. Dem kan vi kalde leverancemilepæle. Der skal selvfølgelig også være milepæle i det ofte langt større arbejde med at høste gevinsterne. Her bruger vi Gevinstmilepæle.

I dette eksempel er den oprindelige alt for optimistiske plan for Gevinstrealisering afløst af en mere realistisk plan i to udrulninger for f.eks. to personalegrupper. Målingerne afslører, at Gevinstrealisering altid følger nogle former, når mennesker er involverede. F.eks. at folk bliver overbelastede, når de både har travlt og skal sætte sig ind i nye systemer, processer eller produkter. Størrelsen af gevinsterne er også som regel for optimistisk anlagt, så niveauet ikke nås i første omgang. Først i anden omgang, når alle har sundet sig og forstået sagens fulde omfang, kan de sidste ting fix’es, og så kan de sidste gevinster høstes.

Her er der lagt tre gevinstmilepæle ind: 1) Nogle uger efter første udrulning af forandringer, når alle har sunket det nye. Her måles effekten af kapacitetsopbygningen – har den været effektiv nok? Får vi nok gevinst for ‘pengene’? 2) En del uger efter næste udrulning når der igen er stabilitet. Her måles, hvad der så faktisk kom ud af projektet. Svarer til opfølgning på en business-case. 3) En række uger efter at erfaringerne hidtil er brugt til forbedringer og optimeringer. Dette er den ultimative gevinst, og den er bl.a. vigtig at måle inden nye initiativer utilsigtet spænder ben for det hele!

Gevinstmilepæle er det eneste fornuftige at rapportere om til projektejeren, fordi de fortæller om, hvad vi opnår og ikke om, hvad vi har gjort.

Indlæg nr. 1.231

Gør som 2.400 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Der findes stadig væk ingen komplekse projekter

Der findes heller ikke svære opgaver, som er nemme at løse eller langvarige opgaver, som er hurtigt overståede eller komplicerede problemstillinger, som er nemme at gennemskue.

Kompleksitet og projekt er to ord, som dårligt kan være i stue sammen. Kompleksitet betyder, at du ikke kan vide, hvad der sker, når du går i gang med projektet – lidt som skuddene i et spil snooker, hvor kuglerne farer rundt og påvirker hinanden. Projekt betyder, at vi nogenlunde ved, hvor lang tid vi med givne ressourcer er om at frembringe en ønsket leverance.

Hvis du kobler de to ord sammen, hævder du faktisk, at du kan indfange kompleksiteten i en projekttrekant, og så kan det jo ikke være komplekst alligevel, for hvordan skulle du ellers kunne vide, hvordan trekanten ser ud? Du får også problemer i din styregruppe, for du bliver jo nødt til at sige “her er så projekttrekanten, som I skal godkende; men I skal lige vide, at fordi det hele er så komplekst, så kan jeg ikke garantere for hverken mål, tid eller ressourcer!” Prøv lige det på næste møde!?

Hold op med at bruge de to ord i sammenhæng. Tal i stedet om en kompleks proces, som du kan prøve at facilitere blandt interessenterne i håb om at blive klogere på det hele. Styregruppen må give dig card blanche til at brænde ressourcer af i nogen tid i håbet om at få afklaret situationen lidt bedre. Det kan være, at du skal have fornyet dit mandat nogle gange i takt med at tingene udvikler sig og alle bliver klogere på det hele. Til slut i processen kan du fremkomme med projekttrekanten for realisering af det, som alle nu er enige om udgør det ønskede projekt.

Tag skyklapperne af engang imellem!

Det farlige ved at være projektleder er, at man bruger så meget at tiden på at skabe leverancer, at man risikerer at sætte dem som verdens centrum. Man ender let med at tænke, at det vigtigste er at få leverancen færdig til tiden (og budgettet og levende op til kravene). “Dernæst kommer der noget forandringsledelse og sådan noget, og med tiden bliver formålet med hele manøvren sikkert nået…”.

Men hør engang sagen set fra forretningens dvs. bestillerens side:

Vi har et forandringsprojekt kørende, der skal udvikle organisationen til et nyt stadie eller en ny formåen, som vil give os nogle identificerede fordele, som i sidste ende kan ende med at give gevinst i form af en pæn portion penge. For at nå det nye stadie, skal en masse ændres. Vi skal have justeret nogle processer, og vi skal have erhvervet os nogle nye færdigheder. Nogle kulturelle forhold skal vi prøve at få justerede, og organisationen skal tilpasses lidt. Endelig har vi brug for noget it-understøttelse, og det har vi bedt en projektleder om at fix’e. Og ja, vi skal selvfølgelig lære at bruge det nye it også; men det er nu nok den mindste del af festen.

Ja, velkommen til virkeligheden. Dit centrum i universet er lige flyttet helt ud i periferien – i hvert fald ned i sidste del af remsen. Og sådan er virkeligheden. Uanset hvordan du vender og drejer sagen, så er dit projekt blot et del-projekt i et meget meget større projekt.

Det er i dette perspektiv, at programledelse  er blevet opfundet, og i takt med, at lidt flere organisationer indser, hvordan sagerne hænger sammen, bliver programledelse mere udbredt. Det får så den betydning, at mange traditionelle leverance-projektledere endelig bliver befriede for opgaver, som de ikke er rigtig gode til, og ikke rigtig holder af; nemlig hele forandringsledelse.

Som en tyv om natten…

.. stjal projektlederne ansvaret for forandringerne i danske firmaer og organisationer; men havde bestillerne og ledelserne vidst, hvor dårligt det ville gå sidenhen, så var der blevet passet meget bedre på det.

Egentlig skulle projektledere jo blot have været underleverandører; men fordi de med tiden blev så dygtige og guderne må vide hvorfor også så troværdige, endte de med at blive hovedleverandører. Til trods for, at hovedparten af alle projekter år efter år fejler eller ender i rene katastrofer, evner næsten ingen i dag at se alternativer til projektlederen som hoveddrivkraft. Det er blevet nærmest en tvangshandling, at ledelser straks efter en idé dukker op, udpeger en ansvarlig projektleder til at ’sørge for, at projektet kommer i mål!’

De sidste halvtreds års udvikling af projektleder disciplinen har fuldstændig fordrejet hovederne på alle involverede til at tro, at det hele drejer sig om projekternes leverancer – it-systemet eller det nye produkt eller den nye service. Den brutale sandhed viser desværre gang efter gang, at disse leverancer blot var bagateller i forhold til den massive indsats der sidenhen var nødvendig.

”Jamen det er jo change management” vil mange sige. ”Den har vi da med i vores projekter!” bliver det påstået, men det er desværre kun den change management, som man kan få øje på fra projektleverancernes smalle udkikspost. Den måske meget mere nyttige change management, som de oprindelige idé-skabere kunne have indset, om blot de havde beholdt bolden lidt længere, før de gav den videre til en projektleder. Den change management, som indsigtsfulde ledere og ansvarlige kunne have strikket sammen, var formodentlig meget meget bedre. Problemet er, at de ikke har hverken struktur eller sprog eller giver sig tid til at tage drøftelsen.

”Jamen vi har da en change-manager” kunne man indvende, men prøv lige at se, hvornår vedkommende bliver tilkaldt? Efter leveranceprojektet er startet ikke? Men da er det jo allerede for sent, for så er skyklapperne allerede blevet uddelt til alle ombord.

Det vi har brug for, er måske snarere en initiativ-manager. En person eller en funktion, som kan hjælpe idémagerne og ledelsen med at gennemtænke det hele, inden projektlederen bliver tilkaldt. En person som kan fastholde en dialog med de ansvarlige om hvordan den fremtidige organisation ser ud, når det hele bare kører perfekt på den nye måde. Hvordan vejen ser ud derhen, hvilke change tiltag der er nødvendig, hvilke utallige fordele (og sikkert bagdele) det hele giver og selvfølgelig hvorfor det i sidste enden måske også er en god forretning sådan rent økonomisk. En sådan dialog giver indsigt og forståelse og sikrer, at ansvaret forbliver hos de rigtige personer – nemlig dem som sidder med ansvaret for organisationen. Så kan de sidenhen hyrer projektledere og change-managere ind til det grove, uden at disse pludselig overtager ansvaret for det hele.

Du har fra starten under 36% chance for at lykkedes med dit nye projekt!

Ja, det er barske odds; men mange ting viser sig desværre at være misforståede allerede ved starten af projekterne. Jeg har beskrevet udfordringerne i Foreningen Dansk Projektledelse’s kvartalsblad for medlemmer – læs hele artiklen her.

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Det simpleste, letteste og mest effektfulde råd ever!

Fasthold styregruppen indtil alle benefits er høstede!

 

 

nej, der er faktisk ikke mere at tilføje. Det er det! Syv ord! men 7 ord, der kan udrette mirakler og bringe Danmark på verdenskortet som verdens mest succesrige nation ever.

Hvis vi indfører den simple regel (som en CEO vel kan kommunikere ud på omkring 15 sekunder efter måske 10 sekunders betænksomhed), så:

  • får vi fokus over på benefits frem for costs (fordi benefit-høsten bliver en meget større del af tidsforbruget i styregruppen)
  • får vi meget mere fokus på realismen i projekterne allerede i idé- og opstartsfaserne (fordi ellers kommer medlemmerne jo til at hænge på projekterne uendeligt)
  • lærer selv de mest tungnemme, hvilket ansvar de har (fordi det er den eneste måde at slippe ud af styregruppen på)
  • får vi nogle, som holder øje med, at benefits fremkommer og bliver høstede (i stedet for som oftest, at ingen gør det)
  • bliver der nogle, som beskytter investeringerne mod trusler fra uoverlagte nye investeringer (ellers glemmes gamle jo altid til fordel for nye)
  • vil medlemmerne begynde at interessere sig meget mere for forandringsdelen af projekterne (i stedet for udviklingsplaner og omkostninger)
  • kommer ansvaret for forretningsinitiativer tilbage til forretningen (efter alt for hyppigt at blive lagt på projektlederne)
Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Hvis du bare vidste, så…..

Vi har ikke tradition i Danmark for at give projektledere ret meget uddannelse i forretningsudvikling, og det er sjældent, at alle brikkerne i det komplicerede puslespil i og omkring et projekt bliver klarlagt og forstået både i projektgruppen og i forretningsenhederne. Se til eksempel analogien i puslespillet her.

HVIS projektledere pludselig fik et forretningsmæssigt klarsyn, ville langt de fleste formodentligt opleve følgende situation for deres projekt:

  • Der er således sikkert funktionaliteter og ting og sager, som faktisk ikke er nødvendige, når det kommer til stykket. Alle troede, at de var vigtige; men da alting faldt på plads, var de helt overflødige. Her kan der spares mange penge og meget tid.
  • Så mangler der garanteret også noget – nemlig det, som bestilleren tror leveres af projektet og som projektet tror klares af bestilleren. Disse mangler fører til forvirring og forsinkelser og dermed tabt udbytte i høsten af projektets benefits.
  • Endelig bliver det også klart, at projektet, som projektlederen prøver at tæmme, kun er en lille bid af en meget større og måske meget mere kompliceret forandringsindsats.
  • Og så har jeg slet ikke berørt de muligheder for prioritering, som overblikket muliggør – kunne projektets indhold ændres, således at de områder, som er dyre og kun giver ringe udbytte, bliver skåret fra?

Kunne du have lyst til at få klarsyn? og hvad ville du bruge det til?

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Indlæg nr. 1.204

Her er de manglende brikker mellem projekt og værdiskabelse!

Helt ned i de fineste detaljer kan vi definere alting i et projekt, men når det kommer til at beskrive elementerne i forretningsudvikling (som projekter jo oftest er en del af) så kniber det.

På ‘vores’ side af kløften har vi defineret vores leverancer, og så rækker vi ellers ud med Formål og Succeskriterier, så vi føler, at vi ved, hvad det hele drejer sig om, og ved hvordan formålsopfyldelsen skal måles op til sin tid. Vi tager ikke ansvar for det; men erklærer i stedet, at vores projekts leverancer efter vores allerbedste viden MEDVIRKER til formålsopfyldelsen. Ansvaret ligger på den anden side!

På den anden side af kløften står ledelsen sultne efter benefit’ene i cost/benefit-analysen. Ledelsen rækker ud med et budget og en deadline, og sammen med vores leverance får vi nu skabt en aftale i form af projekttrekanten. Problemet er jo bare, at den kun sikrer, at budgettet bliver brugt i en fart. Selvfølgelig kommer de leverancer, som vi lovede også, men så er forbindelsen mellem de to sider af kløften også brudt. Nu må ledelsen der ovre klare resten!

Det er ikke så meget fordi vi ikke vil knytte en bedre forbindelse. Det er snarere fordi vi ikke har et begrebsapparat til det. Hvis vi kunne beskrive og forklare processen hen til, at værdiskabelsen rent faktisk finder sted, så havde vi et grundlag for i det mindste at drøfte et mere vidtrækkende ansvar for projektlederen, end projekttrekanten lægger op til. Sproget til at beskrive processen er bare ikke ret kendt, men det findes i det efterfølgende.

Hvis  man skal beskrive forretningsudvikling, så er succeskriterier ikke nok. De beskriver en sluttilstand; men intet om vejen der hen, og det er jo netop vejen, vi er interesserede i – i vores brobygningsarbejde. Man skal i stedet have fat i begrebet kapabilitet eller formåenhed. En organisation er et samsplil mellem mange enheder, hver med sine kapabiliteter eller formåenheder. Når ledelsen ønsker forretningsudvikling, så skal der skrues op for kapabiliteten rundt omkring, så organisationen kan gøre mere, hurtigere, bedre, billigere eller hvad det nu er, der er dagsordenen. Hver del af organisationen, som er omfattet af forretningsudviklingen, skal løftes til en FØK, Forretningsmæssig Ønsket Kapabilitet. Det kræver ofte en projektleverance i form af et nyt IT-system eller en ny maskine eller en ny arbejdsproces; men det kræver sikkert også nogle ændringsaktiviteter i form af noget uddannelse, nogle organisationsændringer og måske endda nogle holdningsmæssige ændringer. Til sammen ser brikkerne eller måske rettere puslespillet således ud:

De røde brikker viser sekvensen eller logikken i opbygningen af den ønskede kapabilitet. Først må en ting løftes før en anden ting kan løftes osv. Ligesom projekter har planer for udvikling af sine leverancer, så udgør de røde brikker planen for udvikling af forretningen. De grønne viser forandringsdelen (af programmet) og de blå projektleverancerne (i programmet).

Nu mangler der kun at blive lagt nogle få brikker, før vi er ovre kløften og fremme ved værdiskabelsen og dermed pengene i kassen – hvis det var formålet. Logikker er her, at hver FØK giver nogle fordele eller benefits. Det kunne være hurtigere sagsbehandlingstid, større forsyningssikkerhed, lavere sygefravær eller f.eks. større kundetilfredshed. Fordelene kan i sig selv være værdifulde og umagen værd; men nogle af dem har sikkert også en pengemæssig værdi i form af f.eks. reducerede omkostninger, større omsætning eller måske større overskud, og det er her business casen viser, at hele manøvren er umagen værdi – indtægterne overstiger udgifterne! Værdien er imidlertid ikke statisk. Den afhænger af de værdiregulatorer som er f.eks. antal borgere, størrelsen af lageret, antal henvendelser pr. kunde og lign. Regulatorerne er vigtige at have med, fordi de forklarer, hvilke faktorer der er i spil, når benefit-siden i en businesscase skal beregnes og især når den sidenhen skal eftervises! Hermed kom puslespillet til at se således ud: Og hermed er der skabt transparens i hele forretningsudviklingen, og vi har fået en solid forbindelse over kløften. Vel at mærke en forbindelse som kan planlægges, defineres, ansvarsfordeles præcist som vi kender det i projekterne.

Har du lyst til at studere disse ting yderligere, så kik indenfor her eller tag et kursus her eller en certificering i metoden her. Det stammer alt sammen fra TotallyOptimizedProjects.com med hovedkvarter i Melbourne. Jeg er selv på vej til en certificering, så betragt dette indlæg som udtryk for min nuværende viden.

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Hvordan får man succes med sit projekt sådan rent planlægningsmæssigt?

Der er mange filosofier, og man må vælge den, som passer bedst til lige netop den virkelighed, man projektmæssigt færdes i – sådan som f.eks. Mogens Mikkelsen forklarer det i sin bog ‘Ledelse af komplekse projekter’.

Og nogle gange er virkeligheden så kompleks, at det slet ikke nytter at planlægge.

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Hvis jeg var CEO…

Så ville jeg bede mine projektledere om helt at holde op med at indgå aftaler om projekttrekanter for i stedet sammen med bestillerne at blive super gode til at styre denne her ‘projektdiamant’.

Diamanten skaber gennemsigtighed, så alle involverede kan træffe gode beslutninger, efterhånden som virkeligheden indhenter projektet. Jeg vil helt af med traditionel tænkning, hvor projektlederen sætter sig i førersædet med blikket stift rettet mod tid, penge og kvalitet. Jeg vil meget hellere have nogle piloter, som er sindssygt gode til at forfølge de ønskede værdier igennem virkelighedens rutchebane. Så må bestillerne og jeg ‘hælde’ tid og økonomi på flyet så længe det giver mening for forretningen – sådan har det jo altid været.

Sådan vil jeg klæde os på til den nære og fjerne fremtid!

Og grundlaget for belønning af projektlederne? Jamen det bliver jo evnen til at skabe (her er værdidelen især svær) og siden holde projektdiamanten opdateret OG indlevelsen nok til at pege på de forretningsmæssigt bedste løsninger på opståede problemer og så selvfølgelig samarbejdsevne. Faktisk, når jeg tænker mig om, ligesom alle andre medarbejdere bedømmes!

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.