Programstyring Posts

Derfor går det galt med forretningsudviklingsprojekter

Kernen er, at sprog – altså ord og syntakser og regler – til at tale om forretningsudvikling ikke er ret udbredte. Derfor bliver fokus altid på projektleverancer i stedet for forretningsudvikling. Man håber på, at A fører til B; men alle ved jo godt, at det rigtige er at starte med slutningen B og så finde ud af, at A måske er det rigtige middel. Jeg ser igen og igen dette forløb:

Skal – skal ikke?

Det er altid vigtigt som projektleder at vide, om det projekt du skal i gang med er ordentligt forankret i din eller kundens organisation. Det nytter sjældent at spørge, fordi alle ledere jo altid er helt oppe og ringe i starten af projekterne. Forankring betyder, at du kan regne med opbakning og ressource-tilførsel hele vejen igennem projektet.

Du kan prøve at vurdere dit projekt ved at sætte det ind i denne her matrix:

I situation 2. og 3. skal du jo nok ikke regne med, at din egen chef har dit projekt med i aftenbønnen, og i 4. og 7. får du nok ikke meget opbakning og forståelse fra direktøren. Således er matrixen en vigtig del af din interessentanalyse.

Termometer til forandringsprojekter

Var til gå-hjem-møde hos PMI i går om emnet Change Management og DICE. DICE er en metode til måling af sandsynligheden for succes i forandringsprojekter. DICE står for og måler på Duration (jo kortere jo bedre) Integrity (hvor godt er projekt-teamet) Commitment (hos hhv. 1:Ledelse og 2:Organisation) og endelig Effort (hvor meget belastes medarbejderne i omstillingsperioden). 

De fire områder får score 1 til 4 og DICE beregner nu karakteren som D+2I+2C1+C2+E. Den kan gå fra 7 til 28, og jo lavere jo større sandsynlighed for succes. Metoden er gratis fra Boston Consulting Group på DICE.bcg.com. 

Man kan sige, at det er sund fornuft bragt på formel. Jeg mener: hav et kort initiativ ledet af et kompetent og motiveret team, hvor ledelsen og organisationen er committed og hvor dagligdagen ikke belastes for meget – jamen så lykkedes de fleste ting jo. Det DICE giver er, at du ved, hvor du kan sætte ind og ikke mindst, hvor det især betaler sig at sætte ind, hvis tingene ikke går så godt. Dertil kommer, at man naturligvis kan indtænke DICE i tilrettelæggelsen af ens forandringsprojekt allerede i planlægningen. 

Dine værktøjer er lige så nyttige i forandringsledelsen!

Vi har lært at bruge projektlederens analyseværktøjer til at sikre, at vi leverer den aftalte kvalitet til tiden og budgettet, men sikrer det opnåelse af formålet? nej vel! Hele implementeringen eller forandringsledelsen er temmelig værktøjsløse, selvom der er skrevet enormt meget og klogt om emnerne.

Den gode nyhed er, at forandringsledelsen kan planlægges og styres med præcist de samme værktøjer. Det er bare et spørgsmål om at se tingene i det rette perspektiv.

MÅLANALYSE Hvorfor? besvares her med en værdi (pengemæssigt eller strategisk) projektet har, medens Hvordan? i første omgang besvares med de Gevinster eller Benefits projektet kan give. I næste Hvordan er svaret den kapabilitet organisationen må have for at levere disse gevinster og benefits. Næste Hvordan besvares med de mange Forandringstiltag (omorganisering, uddannelse, procesændringer etc.) og således nedbrydes til en ønskelig klarhed over forandringsprojektets indhold.

INTERESSENTANALYSE burde give sig selv. Her drejer det sig om at få luppen på alle de ansvarlige i den modtagne organisation, så de kan spændes for forandringen og have ejerskab til den.

MILEPÆLSPLANLÆGNING opbygges som sædvanligt med ‘swimlanes’ for de forskellige forandringstyper – uddannelse, anskaffelser, ombygning, procesændringer etc. og passende milepæle udpeges. Særlige interessante milepæle er kapabilitet og benefits nævnt ovenfor, for de bliver målepunkter for, om der er forandret nok eller der skal kløes på igen (princippet i programledelse).

TIDSPLANLÆGNING er som sædvanligt men det skal fokuseret på estimeringen af ressourceforbrug. Kritiske spørgsmål er: Har vi erfaringer for, hvor lang tid det tager? Er det realistisk at tro på, at forandringens kaos ikke påvirker effektiviteten? Hvor meget forandring kan organisationen absorbere? Har vi mange skjulte forandringer i gang parallelt? etc.

RISIKOANALYSE har to foki. Dels om der er risici omkring ledelsens formåen i henseende af commitment, synlighed, enighed og evne til at gå foran. Dels om forandringstiltagene har den ønskede effekt, som jo tit er alt for optimistisk

ØKONOMI omfatter ud over prisen på alle tiltagene især tabene i produktivitet (folk er på kursus eller har modstand mod det nye) og effektivitet (folk fumler rundt i alt det nye)

ORGANISERING bør tage udgangspunkt i en styregruppe repræsenterende den bestillende organisation og permanent kørende indtil elle benefits og alt værdien af projektet er i kassen er forankret i realiseringen af den strategiske plan.

Projektuniverset

Sådan overvåger du værdiskabelsen efter dit projekt

Lige når du er færdig med at overvåge Cost‘en dvs. udgifterne i dit projekt, starter arbejdet med at overvåge Benefit‘ene, men hvordan gør man det?

Dit projekt handler f.eks. om at spare nogle omkostninger på et eller andet område. Her skal du først og fremmest have skabt et pålideligt forecast for udviklingen de næste par år “hvis vi ikke gør noget”.

Dernæst skal du i gang med at måle, hvad dit projekt får af indflydelse på omkostninger. Tallene kunne vi kalde “projektgennemførelse”.

I de fleste tilfælde er der i projektets cost/benefit-analyse forudsat nogle ting f.eks. at den er beregnet med uændret kundeantal, klageantal, produktionsstørrelse, medarbejderantal, varesortiment eller andre forhold, der vil have indflydelse på de omkostninger, som dit projekt skal reducere. Her skal ind og holde øje med disse forudsætninger, så du kan skabe de sidste tal til din rapport over dit projekts værdiskabelse. Det du gør er at beregne dit projekts indflydelse “hvis forudsætningerne havde holdt”.

Din rapport indeholder:

  • Hvis vi ikke havde gjort noget
  • Projektets mulige indflydelse dengang – alt andet lige
  • Hvad vi faktisk opnåede med projektet – med de nyeste forudsætninger
  • Hvis vi ikke havde gjort noget; med de nyeste forudsætninger
  • Hvad vi kunne have opnået med projektet med de nyeste forudsætninger og hvis projektet havde opnået den indflydelse på omkostninger, som vi i sin tid håbede på

Rapporten vil sikkert både pege fingre af dig, fordi dit projekt ikke helt leverede som antaget; men du kan til gengæld pege fingre af bestilleren, fordi forudsætningerne ikke holdt – og du kan understrege, at det ville have været værre, hvis projektet ikke var blevet gennemført.

Er du Programleder for mange projekter i en større forandring, er disse tal selvfølgelig nøglen til igangsætning og afbrydelse af projekterne i dit program.

The missing link i projekter spøger stadig

De fleste projekter ser principielt således ud:

På den ene side står projektlederen med alle sine leverancer til tiden og budgettet og alt det der. På den anden side står bestilleren og ledelsen spændt og venter på at succes’en springer lige op i favnen på dem.

Men hvad er der midt imellem de to? Hvad kalder vi det der, som leverancerne muliggør på den ene side, og som kaster gevinster, værdi og succes af sig på den anden? Jeg kalder det for The Missing link!

Nu kunne du så hævde, at midt imellem befinder forandringsledelsen sig. Fint nok; men hvad består forandringsledelse af? En helt masse leverancer i form af bl.a. uddannelse, træning, holdningspåvirkning, omorganisering etc. Igen en masse leverancer; men hvad kommer der ud af det? Hvornår er forandringsledelsen nok? Hvordan ser man det, når man ikke kan beskrive det?

Hvordan skal vi nogen siden gøre os håb om at få en mere frugtbar dialog i gang mellem projekt og bestiller, når vi ikke engang kan beskrive det det hele drejer sig om?

Gør som 2.400 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk nye indlæg som notifikationer.

BRM, Practice Guide fra PMI

Endnu nogle dage kan du hente den nye publikation fra PMI på 90 sider lige her. Bogen er en fin introduktion til Benefit Realisation Management med stor vægt på roller og ansvar samt på kultur og modenhed. Der er også nogle gode betragtninger på Benefits set fra hhv. Projekt-, Program- og Portefølje-styring (PPP).

Jeg savner noget mere om Business Outcomes, som er grundlagene for Benefits. Business Outcomes er dem PPP skal levere, og er meget vigtigere rent styringsmæssigt end de efterfølgende benefits.

Kan man tæske Gevinster ud af projekter?

Ja, det er der nogle ledelses-kulturer, der mener. De forøger straks næste års budget med den anslåede merindtægt eller reducerer med de anslåede besparelser, så snart de ser en business case.

Det lyder progressivt og smart – ‘moderne ledelse’ – men er det stik modsatte. Holdninger er i virkeligheden, at når man tæsker en organisation, så performer den bedre. Fuldstændig på linje med at tæske medarbejdere til at performe bedre. Det er en middelalderlig indstilling til virksomhedsledelse og ledelse af mennesker, som er ødelæggende i alt for mange projekter.

I stedet for et Pull fra en engageret ledelse, er ovenstående baseret på et Push fra pressede medarbejdere.

Problemet skyldes en mangeårig vane med at lade projekterne drive udviklingen og tage besværet med at presse merindtægter og besparelser igennem et ofte uengageret ledelseslag. Det hele ville være så meget lettere og bedre, hvis ledelsen udviste engagement og sult i forhold til projekternes gevinster.

Men det har de ikke tid til – ledelserne, fordi de …. ja, hvad er det mon, der er vigtigere end de projekter, som skaber fremtiden? Jeg ved det ikke, men vi kan jo spørge høfligt en gang imellem!

Undersøgelser viser, at under 5% af alle projekter lykkedes med at levere de lovede gevinster og den beregnede værdi. Der er således god grund til at gribe projekter an på nye måder!

Gør som 2.400 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk nye indlæg som notifikationer.

Indlæg nr. 1.251

Seks forkerte tidspunkter at fejre succesen på – og et rigtigt!

Hvornår skænker du champagne?

  1. Maskinen er fysisk installeret.
  2. Maskinen er fysisk installeret og virker.
  3. Maskinen er fysisk installeret og virker og operatørerne ved, hvordan den betjenes. Leverandører vil normalt råbe succes her og forlade dig!
  4. Maskinen er fysisk installeret og virker og operatørerne ved, hvordan den betjenes og ingeniørerne ved, hvordan den repareres og vedligeholdelse. Et projekt-team fejrer normalt succesen her!
  5. Maskinen er fysisk installeret og virker og operatørerne ved, hvordan den betjenes og ingeniørerne ved, hvordan den repareres og vedligeholdelse og den er fuldt integreret i produktionsprocessen. Afdelingschefen fejrer normalt succesen her!
  6. Maskinen er fysisk installeret og virker og operatørerne ved, hvordan den betjenes og ingeniørerne ved, hvordan den repareres og vedligeholdelse og er integreret i produktionsprocessen og de forventede gevinster (f.eks. lavere produktionsomkostninger) er til stede i fuldt omfang. Ledelsen fejrer normalt succesen her!
  7. Maskinen er fysisk installeret og virker og operatørerne ved, hvordan den betjenes og ingeniørerne ved, hvordan den repareres og vedligeholdelse og er integreret i produktionsprocessen og de forventede gevinster (f.eks. lavere produktionsomkostninger) er til stede og de forretningsmæssige fordele (f.eks. større markedsandel pga. billigere produktion) er opnået. [Udfyld selv]

Hvis du lige fik en aha-oplevelse, så læs artiklen bagved her.

Gør som 2.400 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk nye indlæg som notifikationer.

Nu kan EVA endelig give mening i dit projekt!

Du skal til at vænne dig til at måle gevinsterne af dit projekt, og ikke kun måle, om det blev færdigt til tiden og indenfor økonomien. Det er nemlig først, når projektets leverancer er klar, at realiseringen af gevinsterne starter ved at tage leverancerne i anvendelse.

Realiseringen af gevinsten sker ikke fra det ene minut til det andet. Det kan være måneder og år, og derfor skal du følge op på det. Det kan du nemt gøre grafisk med en kurve, der viser, hvordan du forventer, at gevinsten høstes – i eksemplet den blå kurve, som viser, at projektet f.eks. forventes at bidrage med et stigning i omsætning fra 13 til 22 mill. kr. Du får også brug for den orange kurve, som viser den faktiske stigning måned for måned.

Den tredje kurve er vigtig for at forklare, hvorfor det ikke gik som planlagt. Næsten alle gevinster hviler jo på nogle forudsætninger, og selvom projektet måske nok bidrog til gevinsten som planlagt, så kan forudsætningerne nemt have ændre sig under vejs. Den grå kurve viser netop derfor gevinsten fra projektet renset for udsving i forudsætningerne.

Tre kurver, som viser planlagt og realiseret gevinst samt situation, hvis forudsætningerne havde holdt.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Med disse tre kurver kan du nemt overvåge udviklingen i gevinsthøsten, og du kan nemt forklare, hvorfor tingene måske ikke helt gik som planlagt.

Og nu tilbage til overskriften. EVA står som bekendt for Earned Value Analysis; men har hidtil kun målt på leveringen af projektets leverance. Value har derfor misvisende sneget sig ind i leveringen af projektets leverance i stedet for (som vist med de tre kurver) at vise den langt mere interessante situation efter leverancen er skabt. Så nu kan du endelig bruge “EVA” til det, som faktisk er det mest interessante – nemlig gevinsten eller value.

Gør som 2.400 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk nye indlæg som notifikationer.

Tag skyklapperne af engang imellem!

Det farlige ved at være projektleder er, at man bruger så meget at tiden på at skabe leverancer, at man risikerer at sætte dem som verdens centrum. Man ender let med at tænke, at det vigtigste er at få leverancen færdig til tiden (og budgettet og levende op til kravene). “Dernæst kommer der noget forandringsledelse og sådan noget, og med tiden bliver formålet med hele manøvren sikkert nået…”.

Men hør engang sagen set fra forretningens dvs. bestillerens side:

Vi har et forandringsprojekt kørende, der skal udvikle organisationen til et nyt stadie eller en ny formåen, som vil give os nogle identificerede fordele, som i sidste ende kan ende med at give gevinst i form af en pæn portion penge. For at nå det nye stadie, skal en masse ændres. Vi skal have justeret nogle processer, og vi skal have erhvervet os nogle nye færdigheder. Nogle kulturelle forhold skal vi prøve at få justerede, og organisationen skal tilpasses lidt. Endelig har vi brug for noget it-understøttelse, og det har vi bedt en projektleder om at fix’e. Og ja, vi skal selvfølgelig lære at bruge det nye it også; men det er nu nok den mindste del af festen.

Ja, velkommen til virkeligheden. Dit centrum i universet er lige flyttet helt ud i periferien – i hvert fald ned i sidste del af remsen. Og sådan er virkeligheden. Uanset hvordan du vender og drejer sagen, så er dit projekt blot et del-projekt i et meget meget større projekt.

Det er i dette perspektiv, at programledelse  er blevet opfundet, og i takt med, at lidt flere organisationer indser, hvordan sagerne hænger sammen, bliver programledelse mere udbredt. Det får så den betydning, at mange traditionelle leverance-projektledere endelig bliver befriede for opgaver, som de ikke er rigtig gode til, og ikke rigtig holder af; nemlig hele forandringsledelse.

Som en tyv om natten…

.. stjal projektlederne ansvaret for forandringerne i danske firmaer og organisationer; men havde bestillerne og ledelserne vidst, hvor dårligt det ville gå sidenhen, så var der blevet passet meget bedre på det.

Egentlig skulle projektledere jo blot have været underleverandører; men fordi de med tiden blev så dygtige og guderne må vide hvorfor også så troværdige, endte de med at blive hovedleverandører. Til trods for, at hovedparten af alle projekter år efter år fejler eller ender i rene katastrofer, evner næsten ingen i dag at se alternativer til projektlederen som hoveddrivkraft. Det er blevet nærmest en tvangshandling, at ledelser straks efter en idé dukker op, udpeger en ansvarlig projektleder til at ’sørge for, at projektet kommer i mål!’

De sidste halvtreds års udvikling af projektleder disciplinen har fuldstændig fordrejet hovederne på alle involverede til at tro, at det hele drejer sig om projekternes leverancer – it-systemet eller det nye produkt eller den nye service. Den brutale sandhed viser desværre gang efter gang, at disse leverancer blot var bagateller i forhold til den massive indsats der sidenhen var nødvendig.

”Jamen det er jo change management” vil mange sige. ”Den har vi da med i vores projekter!” bliver det påstået, men det er desværre kun den change management, som man kan få øje på fra projektleverancernes smalle udkikspost. Den måske meget mere nyttige change management, som de oprindelige idé-skabere kunne have indset, om blot de havde beholdt bolden lidt længere, før de gav den videre til en projektleder. Den change management, som indsigtsfulde ledere og ansvarlige kunne have strikket sammen, var formodentlig meget meget bedre. Problemet er, at de ikke har hverken struktur eller sprog eller giver sig tid til at tage drøftelsen.

”Jamen vi har da en change-manager” kunne man indvende, men prøv lige at se, hvornår vedkommende bliver tilkaldt? Efter leveranceprojektet er startet ikke? Men da er det jo allerede for sent, for så er skyklapperne allerede blevet uddelt til alle ombord.

Det vi har brug for, er måske snarere en initiativ-manager. En person eller en funktion, som kan hjælpe idémagerne og ledelsen med at gennemtænke det hele, inden projektlederen bliver tilkaldt. En person som kan fastholde en dialog med de ansvarlige om hvordan den fremtidige organisation ser ud, når det hele bare kører perfekt på den nye måde. Hvordan vejen ser ud derhen, hvilke change tiltag der er nødvendig, hvilke utallige fordele (og sikkert bagdele) det hele giver og selvfølgelig hvorfor det i sidste enden måske også er en god forretning sådan rent økonomisk. En sådan dialog giver indsigt og forståelse og sikrer, at ansvaret forbliver hos de rigtige personer – nemlig dem som sidder med ansvaret for organisationen. Så kan de sidenhen hyrer projektledere og change-managere ind til det grove, uden at disse pludselig overtager ansvaret for det hele.

Programledelse – det største fupnummer i projektledelsens historie?

”Projekter leverer kun leverancer; medens programmer leverer værdi!” Sådan lyder det flere og flere steder, hvor nyere generationer rådgiver ledelser. Sikke noget sludder! Selvfølgelig kan projekter levere værdi, og naturligvis er der ingen garanti for, at programmer leverer værdi! Det er jo ikke gjort med at klistre plakater op med attraktive budskaber. Arbejdet er det samme, om man kalder det projekt eller program. Når det hævdes, at programmer sørme leverer værdi, så svarer det til de besværgelser, som regnmagere og troldmænd spreder om sig, men fordi der dømmes program, så er bakken op til værdiskabelsen og den hellige gral i alle projekter stadig nøjagtig lige høj og stejl og vanskelig at bestige.

Og hvilke ingredienser indgår der så i trykkedrikken programledelse? Kort fortalt nøjagtig det samme som i  projekter – bare meget mere af det hele. Altså mere visionering, mere inddragelse af linjeledelsen, mere planlægning, mere formel organisering, mere autoritet til programledelsen, mere forventningsafstemning – især til værdiskabelsen og om målingen af samme etc. og voila! Så lykkedes det hele meget bedre. Bedre end i projekter, hvor der ofte er meget mindre af det hele. Læren er altså, at hvis man fokuserer og engagerer ledelse og medarbejdere meget mere, så lykkedes det meget bedre. Hold da op, behøvede vi at skabe skalkeskjulet programledelse for at indse det, som har været kendt siden tidernes morgen? Det er jo mekanismer, som kan etableres i ethvert projekt – hvis man vil.

Der er masser af fordele ved at en programledelse koordinerer en række projekter med forskellige fællestræk; men hold op med at sige, at den er nødvendig for at skabe værdi!

(og ja, jeg er i gang med at blive TOP-certificeret og kan efterhånden se mange fejl og problemer i vores tilgange til værdiskabelse – læs om nogle af dem under emnegruppen Benefit’s på min Blog).

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Indlæg nr. 1.205

Hvis du bare vidste, så…..

Vi har ikke tradition i Danmark for at give projektledere ret meget uddannelse i forretningsudvikling, og det er sjældent, at alle brikkerne i det komplicerede puslespil i og omkring et projekt bliver klarlagt og forstået både i projektgruppen og i forretningsenhederne. Se til eksempel analogien i puslespillet her.

HVIS projektledere pludselig fik et forretningsmæssigt klarsyn, ville langt de fleste formodentligt opleve følgende situation for deres projekt:

  • Der er således sikkert funktionaliteter og ting og sager, som faktisk ikke er nødvendige, når det kommer til stykket. Alle troede, at de var vigtige; men da alting faldt på plads, var de helt overflødige. Her kan der spares mange penge og meget tid.
  • Så mangler der garanteret også noget – nemlig det, som bestilleren tror leveres af projektet og som projektet tror klares af bestilleren. Disse mangler fører til forvirring og forsinkelser og dermed tabt udbytte i høsten af projektets benefits.
  • Endelig bliver det også klart, at projektet, som projektlederen prøver at tæmme, kun er en lille bid af en meget større og måske meget mere kompliceret forandringsindsats.
  • Og så har jeg slet ikke berørt de muligheder for prioritering, som overblikket muliggør – kunne projektets indhold ændres, således at de områder, som er dyre og kun giver ringe udbytte, bliver skåret fra?

Kunne du have lyst til at få klarsyn? og hvad ville du bruge det til?

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Indlæg nr. 1.204