Team Posts

Væn dig til ordet Teaming!

Elisabeth Plum har udgivet bogen Teaming – Håndbog i teamledelse, og den afslører mange nye og spændene forhold om mekanikken i teams, og især hvad der medvirker til succes i teams! Den er et opgør med klassiske opfattelser af teams. Væk er alle forestillingerne om, at deltagernes baggrunde og personligheder betyder vældig meget for successen og at teams udvikler sig i faser over tid.

Det drejer sig derimod om, hvad der reelt sker i teamet – om kulturen i teamet, som igen er en funktion af deltagernes ligheder og især forskelle og selvfølgelig at opgavens dynamik. Teaming er en kompetence. Teaming er deltagernes evner til at reagere optimalt på kulturen i teamet, så opgaven i størst omgang tilgodeses.

Bogen sigter mod at kunne navigere med teams i nutidens og fremtidens stigende kompleksitet. “Ydre kompleksitet skal matches af indre kompleksitet”, skriver forfatteren. Bogen kommer med 38 redskaber til hjælp for teamet – så teamet kan teame!

Bogens hjemmeside hedder Teamingbogen.dk og har bl.a. smagsprøver af bogen.

Læs min anmeldelse her.

Er virtuelle teams egentlig så svære, som vi gør dem til?

Havde glæde af at deltage i et Webinar “Styrk videndelingen i den virtuelle projektgruppe” med Lars Pedersen, Pitstop Management her til morgen. Mange fine indsigter og pointer; men jeg spørger også mig selv, om virtuelle teams blot er en belejlig undskyldning for dårlig projektledelse? De fleste af de problemer vi har med virtuelle teams, har vi jo også i den helt almindelige hverdag på kontoret.

Fordi vi er fysisk sammen betyder jo ikke, at det hele er fryd og gammen. Alle problemerne i det virtuelle setup findes også i den projektgruppe, som sidder sammen:

  • uenighed om mål (i det skjulte)
  • arbejder på andre ting (i det skjulte)
  • forlader mødet (i tankerne)
  • tilbageholder viden (i det skjulte)
  • gider ikke tage diskussionen (i det skjulte)
  • uforberedte (i det skjulte)
  • manglende holdånd – dem og os
  • manglende social dimension
  • etc.

Dygtig ledelse kan skabe et team, som overkommer disse udfordringer – både fysisk og virtuelt.

Termometer til forandringsprojekter

Var til gå-hjem-møde hos PMI i går om emnet Change Management og DICE. DICE er en metode til måling af sandsynligheden for succes i forandringsprojekter. DICE står for og måler på Duration (jo kortere jo bedre) Integrity (hvor godt er projekt-teamet) Commitment (hos hhv. 1:Ledelse og 2:Organisation) og endelig Effort (hvor meget belastes medarbejderne i omstillingsperioden). 

De fire områder får score 1 til 4 og DICE beregner nu karakteren som D+2I+2C1+C2+E. Den kan gå fra 7 til 28, og jo lavere jo større sandsynlighed for succes. Metoden er gratis fra Boston Consulting Group på DICE.bcg.com. 

Man kan sige, at det er sund fornuft bragt på formel. Jeg mener: hav et kort initiativ ledet af et kompetent og motiveret team, hvor ledelsen og organisationen er committed og hvor dagligdagen ikke belastes for meget – jamen så lykkedes de fleste ting jo. Det DICE giver er, at du ved, hvor du kan sætte ind og ikke mindst, hvor det især betaler sig at sætte ind, hvis tingene ikke går så godt. Dertil kommer, at man naturligvis kan indtænke DICE i tilrettelæggelsen af ens forandringsprojekt allerede i planlægningen. 

Grupper, teams og crews

Få vil vel kalde besætningen på et fly eller skib for et team, selvom de jo selvklart samarbejder ihærdigt om det fælles mål om at nå sikkert og godt frem med deres passagerer.

Forskellen er, at de sjældent kender hinanden eller kan overtage hinandens jobs (hvilket vi sikkert også er glade for i mange kombinationer!!) eller har et længerevarende formål med samarbejdet. Til gengæld er de højt specialiserede, erfarne og kender nøjagtigt grænsefladerne mellem de forskellige ansvar og roller, og på den måde lykkedes et crew igen og igen.

Mange opgaver kan og bør løses af et crew. Der er ingen grund til at forplumre billedet ved at tale om teams, hvis man ellers mener noget med ordet team. Mange føler helt unødvendigt et forventningspres, når der uden større bagtanke bliver sagt team om en gruppe, som reelt fint kan ‘nøjes’ med at være et crew.

Som projektleder bør du have en idé om, hvori forskellen ligger på et team og en gruppe eller crew. Du skal vide, hvad du sigter på at opnå med din team-udvikling, og du skal vide, når du er nået frem – eller ikke er nået frem, og du skal vide, hvad der skal til for at komme videre. Uden sådan en indstilling, bliver ordet team blot et boss-word – besværgelser, som smarte ledere kaster ud over den forvirrede skare medarbejdere, og som forventes kan give storslåede resultater  allerede få timer efter.

Projekter fortjener hjemmelavet leverpostej

Bo Bresson er aktuel med bogen “Familien fortjener hjemmelavet leverpostej” hvori han bl.a. skriver, at vi i gennemsnit arbejder 33 timer om ugen, selvom vi tror, at det er 43 eller 53!! Det svarer til 35% at den vågne tid hos en voksen på en almindelig arbejdsdag. På årsbasis falder procenten til 25%, fordi ferie og helligdage og week-end’er tæller med. Der er altså 75% af den vågne tid til familien, hvilket vi vel alle sammen kan skamme os lidt over udnyttelsen af.

På en dansk arbejdsplads er effektiviteten i bedste fald i gennemsnit 60% – resten forsvinder i møder, pauser og almindelig forvirring og panik. Som projektleder får du altså omkring 15-16 timer ind i projektet per fuldtidsdeltager per uge. Halvtids laaaaangt under halvdelen af det.

Hvis kulturen så oven i købet er en hovsa-kultur, hvor der planlægges, som vinden blæser og alle derfor er langt ned af enorme pukler af  haste-jobs, ja, så nærmer man sig raskt nulpunktet, hvor der intet bliver lavet.

Tag en snak i næste uge om tid, og hvordan I bruger tid!

God week-end

Gør som 2.400 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk nye indlæg som notifikationer.

Glem ikke, at der skal arbejdes i projektet!

I nogle kulturer virker det som om, at det centrale nemlig arbejdet og samarbejdet er blevet skubbet i baggrunden. I stedet er hensynene til individerne og deres individuelle krav og ønsker kommet i forgrunden. Ledere står på hoved i deres fortvivlede forsøg på at tilgodese den voksende mængde krav om individuelle særhensyn og ordninger samtidig med, at arbejdet jo skal udføres og fællesskabet og samarbejdet skal fungere. Det kan bare ikke lade sig gøre på samme tid, og derfor skvatter lederne om af udmattelse eller stress og derfor er der surhed og muggen og dårlig trivsel.

I sådanne miljøer er det helt umuligt at drive projektet, hvis man ikke gør en stor og gentagende indsats for at tale om formålet med projektet og hvad der skal leveres – skabe mening med arbejdet! Samtidig at understrege værdien af fællesskabet og samarbejdet – uden det lykkedes intet.

Når der så alligevel er ønsker om særhensyn, så spørg:

  1. Gavner det projektet?
  2. Gavner det samarbejdet?
  3. Gavner det personen?

Lad dig endelig ikke fuppe at tidens falden på halen forkærlighed for at ‘gå nye veje’, ‘gå mod strømmen’, ‘selvrealisere sig’ etc. prisen betales jo af alle de ansvarlige og pålidelige, som skal lukke hullet efter ‘helten’.

Sådan forbereder du dig på en krise, som du ingen anelse har om!

Harvard Business Review har en fin lille artikel om emnet her. Læs om de tre råd:

  1. Lær at stoppe op i stedet for bare at mase desperat videre…
  2. Lær at arbejde i krisetider med Do, Monitor, Diagnose i stedet for blot at sætte en masse ting i gang
  3. Sørg for, at alle har en fornemmelse af hinandens job

Så snarere end at have en plan B, er det mere vigtigt at lære teamet at have den rigtige adfærd i krisetider. Lidt ala førstehjælp, hvor den vigtigste første rigtige adfærd er: ‘Stop ulykken’, så det ikke bliver værre og du evt. selv kommer til skade, og først derefter går man i gang med at hjælpe de tilskadekomne.

Gør som 2.400 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Manifest for Langsom tænkning i projekter

Det farligste sted at træffe hurtige beslutninger er i projekter, hvor mængden af oplysninger og usikkerheder er kæmpe stor. Nobelprisvinderen Daniel Kahneman pegede på vores såkaldte System 1 og System 2, når det gælder beslutninger. System 1 træffer de hurtige på intuition og fornemmelser; medens System 2 omhyggeligt og tidskrævende går langt grundigere til værks.

Dette manifest kan du kvit og frit introducere i dit projekt i jagten på gode og holdbare beslutninger frem for hurtige og utilstrækkelige. Hent det her i flot grafik og skriv evt. også under på manifestet her.

Undskyldningernes sprog – bliver undskyldninger forstået?

Projekter er lig med fejl og fejlskøn, så undskyldninger er nødvendige af og til. Spørgsmålet er, om du oplever, at folk reelt giver dig en undskyldning? Sådan rigtig siger undskyld, så du kan mærke, at det føles rigtigt?

Gary Chapman og Jennifer Thomas forklarer i deres bog Undskyld på 5 sprog, at vi har hver vores måde at udtrykke undskyld på. Nogle :

  • udtrykker Fortrydelse – de siger f.eks. “undskyld, det er jeg ked af!”. Andre
  • påtager sig Ansvaret – de siger f.eks. “undskyld, det var min fejl!”. Andre
  • tilbyder kompensation – de siger f.eks. “undskyld, hvordan kan jeg gøre det godt igen?”. Andre
  • lover at omvende og forbedre sig – de siger f.eks. “undskyld, det gør jeg ikke igen!”. Andre
  • beder om tilgivelse – de siger f.eks. “undskyld, kan du tilgive mig?”.

Du kan altså have stor fordel af at lære, hvordan mennesker omkring dig siger undskyld. Så ved du nemlig, når de har undskyldt – også selvom du ikke føler, at det var en undskyldning. Sagen er nemlig den, at din måde at undskylde på, også er den måde, du skal have en undskyldning på, for at du virkelig føler, at det er en undskyldning. Har du sans for det, kan du endda øge din ‘undskyldnings-evne’ ved bevidst at bruge det sprog, som den givne person selv bruger.

Jeg scorer selv højest på den sidste af de fem, og det er f.eks. nyttig viden, når ens partner scorer højest på nummer to.

Og er der lige en super-undskyldning, som passer alle? Nej!

Køb bogen f.eks. her til 207,45 excl. fragt og find dit eget sprog, hvis du ikke allerede selv har regnet det ud.

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Problemer er, hvad du gør dem til

Det er vigtigt at holde sig for øje, at der ikke eksisterer naturlige forekomster af problemer, der som arrige bier kun er ude på at stikke dig! Derimod er der masser af forhold, som hele tiden kommer til din og projektets opmærksomhed, og det er dem, du skal være varsom med at sætte den rigtige etiket på. Er det problemer, vilkår eller opgaver?

Munken Frans af Assisi skulle for 800 år siden have sagt: Giv mig styrke til at kæmpe med det, der kan ændres. Giv mig sindsro til at acceptere, hvad der ikke kan ændres. Og giv mig visdom til at kende forskel.

Hvis du ingen indflydelse har på et forhold, så er det et vilkår for dig og dit projekt, så lev med det, og kom videre! Har du derimod fuld kontrol over forholdet, så er det blot endnu en opgave til løsning. Har du indflydelse; men ikke fuld kontrol, så står du med et problem – vel at mærke et problem, som kan løses (ellers var det jo et vilkår).

I mange situationer kan du vælge ikke at løse et problem (evt. efter aftale) og så hopper det over i afdelingen for vilkår, som bliver en parkeringsplads for fravalgte problemer. Du er med andre ord i gang med at prioritere! Et problem kan altid nedbrydes i nogle elementer, hvoraf nogle straks kan løses og dermed bliver til opgaver. De resterende kan vi så forsøge at løse som problemer; men måske resterer der alligevel nogle elementer, som så ender med at være vilkår! Igen en prioritering.

Træn dig selv i denne tankegang, fordi den sikrer, at du ikke hænger fast i ting, som i virkeligheden er vilkår. Vær også sikker på, at alle i dit team har samme opfattelse af, hvad der er opgaver, problemer og vilkår. Ellers er det svært at samarbejde.En metafor for samme er spejlægget her. Jeg har været inspireret af Mogens Frank Mikkelsens bog: Ledelse af komplekse projekter med agilitet og et godt greb. Snup den med på ferien og få et helt nyt overblik til når du kommer tilbage.

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Dit projekt er dem du hyrer, fyrer og forfremmer

Faldt lige over denne matrice, som du kan plotte dine projektdeltagere ind i efter hhv. præstationer og adfærd i forhold til værdier. Matricen indgår i en glimrende artikel af Dr. Cameron Sepah, som skriver hos World Positive – et sted, som i øvrigt er værd at følge! Kik på dine resultater og spørg dig selv, hvordan det gik til? Læs derefter Cameron Sepah’s efterfølgende to artikler.

Gør som 2.300 andre og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Spændende lege, tips og tricks til at hjælpe dig og dit team fremad

Faldt tilfældig over siden Retrospectives, da jeg ledte efter nogle anderledes måder at reflektere og trække læring ud af et forløb i et projekt på. Der er forfriskende nye idéer, og så er der også fine små energizers, og der er team-building og check-in og -out’s etc. Gem siden under dine favoritter til den dag du liiiiige står og mangler en aktivitet.

God week-end!

Gør som 2.300 andre og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Indlæg nr. 1.182

Syv fejl du sikkert begår med virtuelle teams

  1. For meget produktionstankegang. Problemet ligger hos dig selv og består i, at du tror, at de andre er lige så opsatte på at få gennemført opgaverne som dig selv. Tankegangen medfører, at du ubevidst starter alting med udgangspunkt i målene, opgaverne og planerne. Tankegangen gør det svært for dig at bundle med teamet og få en social dimension ind i samarbejdet, og du efterlader et indtryk hos teamet af at de kun er produktionsapparater.
  2. For meget skriftlig kommunikation. Du tænker, at det er lettere og mere præcist at skrive fremfor besværlig telefonsamtaler på english-isch med klangbund i fremmede kulturer. Mails bliver bare aldrig det, som bringer dig top-of-mind hos deltagerne. Du skal variere dine kommunikationsformer for at skille dig ud fra mængden.
  3. Ignorerer tavshed. Det er så let at være tavs i et virtuelt team og rette fokus mod andre gøremål. Du må aldrig tage tavshed som accept eller commitment. Sørg for at få jævnlige dialoger med alle i teamet. Indfør evt. Back-briefing?
  4. For meget eskalering til deltagernes chefer. Du prøver én gang at få en leverance færdig fra en deltager, og så ringer du til vedkommendes chef som det næste trin. Hvis det bliver et mønster i din ledelse, arbejder du med pisk isf. gulerod. Brug mere energi på at motivere!
  5. Utilstrækkelig IT-platform for virtuel samarbejde. Virtuelle projekter udvikler sig lynhurtigt fra at mails er tilstrækkelige til behov for filesharing, fælles kalendere, versionsstyring etc. Vær på forkant med platformen og luk op for faciliteterne efter behov. Undersøg jævnligt, hvad er irriterer deltagerne mest i den indbyrdes kommunikation
  6. Utilstrækkelig risiko-afdækning. Man kan som virtuel deltager være tilbageholden med at indrapportere risici, fordi man er bange for, at risici vidner om manglende commitment eller manglende tro på projektet. Gør ekstra meget ud af at begrunde dine ønsker om risici og anerkend tydeligt alle bidrag.
  7. Tror at intet nyt er godt nyt. Sådan er det næsten aldrig. De fleste er tværtimod ivrige for at melde ting klar, og samtidig er der rigtig mange kulturer, hvor man slet ikke fortæller om problemer og forsinkelser af frygt for at tabe ansigt. Sørg for en detaljering, hvor status kan rapporteres og opgøres mindst ugentligt.

Jeg blev inspireret af Bruge Harpham’s artikel på projectmanagement.com 15. marts 2017.

Nu kan man endelig køre virtuelle workshops hvor alle deltager som om vi er fysisk sammen

 

Jeg har længe savnet et nemt værktøj, som kunne koble virtuelle deltagere ind på en workshop, og nu har jeg endelig fundet et, som sidder lige i øjet! Det jeg har ledt efter er muligheden for at alle deltagere parallelt kan skrive ‘papkort’ med input, at vi hele tiden kan se alle ‘papkort’ og sidst men ikke mindst, at alle kan flytte om på dem. Det sidste især for at kunne indsætte ‘papkortene’ i f.eks. en matrix til sortering af interessenter. Afstemninger er en anden facilitet, som jeg selv bruger guld- og sølvstjerne, hjerter osv. til, så deltagerne kan markere de idéer, som de bedst kan lide.

Og så fandt jeg det forleden og har testet det nogle dage, og det er the perfect match! Produktet hedder Mural, og det kan faktisk kun det ovennævnte, hvorfor nye brugere ikke drukner i acancerede faciliteter. Nej, du skal bare log’e på, og så er du starks i gang med at skrive dine idéer ind på tickers, som er Mural’s papkort. Du skal selvfølgelig have en lydforbindelse ved siden af via Skype eller telefon, og du skal som altid også have en facilitator, som kan styre slagets gang.

Her er fra en test dag:

 

God fornøjelse!

 

Aftal forventninger til hinanden om besvarelse af e-mails efter “arbejdstid”

Hvis chefen går hjem hver dag kl. 16:30 og aldrig besvarer en mail før næste dag, så gør de fleste medarbejdere det samme. Er chefen derimod altid til rådighed 24/7, så føler de fleste medarbejdere, at så skal de også være det. Desværre er det hele begrundet manglende afstemning af forventninger, og derfor vælge de fleste af gøre som de andre, og så kører spillet om mails døgnet rund blandt alle.

Hvis projektlederen ikke tager emnet op, ja så følger organisationens mail- og mobil-kultur med over i projektet, og så er der hurtigt ingen ende på alle de mails vi skyder af i løbet af døgnets 24 timer.

Fra 1. januar 2017 skal alle franske virksomheder med mere en 50 medarbejdere formulere den politik, som gør af medarbejderne ikke er forpligtede til at passe mobilen og mails udenfor normal arbejdstid. Det skal igen være normalt af holde fri i Frankrig, når man har arbejdet de timer, som man er ansat til og får løn for.

Loven konflikter selvfølgelig med digital natives ønsker om at arbejde og kunne arbejde, når det passer dem; men måske kommer loven fordi de samme personer ikke kan styre det og bliver stressede og brænder ud for tidligt?

Hvad med at starte 2017 op på en god måde ved at tale om dette emne?