Udfordrende spørgsmål Posts

Lær at tale “forretningsk”

Det, der hovedsagelig adskiller dig fra målet om at have en tilfreds kunde eller bestiller er, at du næsten kun kan tale om løsningen og næsten ikke kan tale om forretningen. Du er ekspert på løsningen og bestilleren forhåbentlig på sin forretning.

Den nemme løsning er at stole på, at løsningen (hvor så end den stammer fra?) er den rette, og så mere eller mindre mase den ind i forretningen. Talrige undersøgelser viser, at den fremgangsmåde giver succes i mindre end 7% af projekterne!

En meget bedre måder er at have en begavet samtale med bestilleren om den fremtidige forretning. Hvorfor den er vigtige at opnå. Hvordan den bidrager til mål og strategier. Hvordan den ser ud, når det hele spiller. Hvordan den sameksisterer med tilgrænsende forretningsområder. Hvordan man kan se, at den er succesfuld. Hvordan Benefit/Cost (Det vigtigste først please!) forholdet ser ud o.s.v. alt sammen uden at tale løsninger på noget tidspunkt.

Kan du det? og kan du engagere bestilleren i sådan en dialog over en uges tid, så bestilleren siger “fedt, nu står det hele lysende klart, så jeg, styregruppen og alle medarbejdere forstår præcist, hvad vi skal have gang i”?

Ellers skal du lære “forretningsk” – evnen til at få alle tankerne suget ud af hovedet på forretningsmanden/kvinden og ned på papir i en trin for trin proces, der sikrer forståelse, enighed, overblik og kvalitet i et forretnings-initiativ.

“Forretningsk” kan du lære, hvis du læser to tre at bøgerne om Benefit Realisation Management eller hvad de nu alle sammen hedder. Bøger, som starter med slutmålet og succesen og struktureret arbejdet sig baglæns til kildeprojektet.

God fornøjelse

Skal – skal ikke?

Det er altid vigtigt som projektleder at vide, om det projekt du skal i gang med er ordentligt forankret i din eller kundens organisation. Det nytter sjældent at spørge, fordi alle ledere jo altid er helt oppe og ringe i starten af projekterne. Forankring betyder, at du kan regne med opbakning og ressource-tilførsel hele vejen igennem projektet.

Du kan prøve at vurdere dit projekt ved at sætte det ind i denne her matrix:

I situation 2. og 3. skal du jo nok ikke regne med, at din egen chef har dit projekt med i aftenbønnen, og i 4. og 7. får du nok ikke meget opbakning og forståelse fra direktøren. Således er matrixen en vigtig del af din interessentanalyse.

Kan man egentlig skue hunden på hårene?

Som du har bemærket, bliver projekterne sværere år for år. Flere og flere hensyn, øget antal interessenter, flere konflikter, mere uklare mål, øget usikkerhed, større omskiftelighed og øgede risici blander sig nu om dage til en giftig cocktail for en projektleder.

Og det bliver aldrig bedre, og du finder ikke en eller anden smart måde at komme omkring udfordringerne på, fordi den eksisterer ikke. Det du kan, er derimod at gøre dig selv bedre til at klare sådan en cocktail, og det kan du især gøre ved at lægge din formodentlig lineære tankegang lidt på hylden og erstatte den med en nysgerrig og fleksibel ditto.

De fleste af os er vokset op i en forklarlig og logisk verden med problemer, som kunne løses med logik og god planlægning. Derfor har vi vænnet os til at køre en analyse-løsning-planlægning-realisering’s proces ned over alting. Nutidens projekter blive imidlertid mere og mere komplekse, hvor en action giver en re-action, som kan ændre hele billedet. Her hjælper analyse ikke, hvis de overhovedet kan udføres. David Snowden indså for længe siden, at vi alle er stærkt prægede i vores adfærd af vane og omgivelserne, og han udviklede derfor Cynefin [ku-nev-in] modellen for at vise os, hvordan et problemområde i virkeligheden kunne se ud, så vi ikke kommer galt af sted med vores indarbejdede vaner. Han anbefalede også, hvordan man bedst gebærder sig i de forskellige situationer.

By Edwin Stoop (User:Marillion!!62) – [1], CC BY-SA 4.0, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=53810658

Det er den åbenhed overfor at tingene måske hænger helt anerledes sammen, at du først og fremmest skal opøve- og det er super svært, fordi du principielt skal handle før du tænker, lære frem for at brug erfaringer og spørge i stedet for at konkludere. Det modsatte af, hvad der er fornuftigt, kan man sige – det er fornuftigt at være ufornuftig ..

Det kan du så lige øve dig på i week-end’en – medens du griller, som iflg. Snowden er Simpelt, men ofte viser sig at være Kompliceret og af og til overordentligt Komplekst. Med alkohol ender det måske endda i Kaos?

God week-end

Kom fri af idiotiet ..

Einstein citeres for: “Idioti er at gøre det samme igen og igen og så forvente nye resultater“.

Det mønster ser du i mange organisationer. De fortsætter med at køre projekterne på den samme måde igen og igen, selvom de igen og igen oplever forsinkelser, budgetoverskridelser og kvalitetsbrister.

Når det så en gang imellem går rigtig galt, sættes der kloge undersøgelser i gang og flotte handlingsplaner udarbejdes og igangsættes – og så sker der i virkeligheden ikke rigtig nogen forandring alligevel. Man fortsætter som altid med at gøre det samme igen og igen.

I stedet på at lede efter årsagen til problemerne er det imidlertid meget lettere og meget mere effektivt at vende blikket mod årsagen til, at vi hænger fast i traditionerne og rutinerne? Spørg simpelthen om “Hvorfor fortsætter vi igen og igen? – hvorfor vil vi ikke ændre os?” og lyt til svarene.

Svarene er ofte: “Vi har erfaring med det vi gør” – ja, men erfaringsmæssigt giver det jo ikke succes! Så det er åbenbart dårlige frem for gode erfaringer I har!

“Det er risikabelt at prøve nye veje” – ja, men den eneste sikkerhed der er i det, som I gør i dag er, at det giver fiaskoer, så risikoen er måske minimal?

“Der er ikke tid til at prøve nyt!” – nå, så det I mener er, at I har fundet den hurtigste og mest effektive vej til sikker fiasko?

Og sådan kunne jeg blive ved. Det interessante ved fremgangsmåden er, at svarene på spørgsmålet næsten altid skyder sig selv ned. Det er en måde at få folk til at overbevise sig selv om, at de tager fejl.

God fornøjelse!

Indlæg nr. 1.371

Gør som 2.500 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk nye indlæg som notifikationer.

Nej, det er ikke ledelsen skyld!

Hvis der er een ting, som alle syntes at være enige om i projekter, så er det, “at ledelsen ikke tager ansvar ..”. Udtalelsen følges som regel op med “vi må gøre det hele selv – selvom det er deres ansvar!”. , eller “de ville så gerne have projektet – men de er aldrig parate, når vi skal aflevere, eller “de burde hive og trække; men det ender altid med, at vi må skubbe” osv osv osv.

Men hvad nu hvis ledelser faktisk gerne vil tage ansvar; og problemet er, at vi projektfolk aldrig har fået udviklet et sprog eller en terminologi til at forventningsafstemme helt præcist med? Husk på, at alt teori om projekter og projektledelse stammer fra en tid, hvor projektresultatet eller -leverancen var det centrale; medens forandringsopgaven var (reelt eller ej) det sekundære. Forventningsafstemningen var hurtigt overstået, og krævede ikke særlige evner. Ledelserne kunne i ro og mag sætte sig ned og vente på at projektet kom i mål.

Idag er projektleverancerne den mindste del, medens forandringsopgaven ofte er kollosal og kompliceret. Vi er bare ikke fulgt med udviklingen. Vi har desværre ikke fået udviklet en tidssvarende og præcis terminologi for forandringsfeltet i dagens projekter. Jo, vi kan blive enige om uddannelse og motivation og om bunkevis af fine teorier om forandring; men kan vi trip trap træsko strukturere og præcisere forandringen fra as-is til to-be så alle kan engagere sig i det og alle forstår det? Nej vel! Selv i bedste fald er der noget magi i forandringsprojekter – vi kaster en masse ressourcer i dem, og så håber vi rigtig meget!! Ikke særligt professionelt vel?

Hvorfor tror vi så, at der er i vores ledelser, at der er noget i vejen? Skulle vi ikke hellere få lært at tale om og definere forandringer på en måde, så ledelserne kan engagere sig i det og ikke mindst af sig selv tage de indlysende ansvar, som sådan en fremgangsmåde ville vise? Ville det ikke være meget mere nyttigt end at blive ved med at pege fingre af hinanden hen over bunkevis af mislykkede projekter?

Gevinstrealisering og Benefit Realisation Management er vigtige skridt på denne vej; men klarest har jeg set det i TOP metoden, som jeg har omtalte i mange andre indlæg.

Så frem med lærebøgerne og kursus-bevillingerne, så vi sammen med vores ledelser kan komme i gang med at engagere os i mange flere succesfulde projekter.

Har I besluttet, hvad SUCCES er i dit projekt?

Det lyder som et fjollet spørgsmål; men afhængig af, hvem du spørger omkring dig, vil du få forskellige definitioner. Medens den, der betaler, måske vil se pengene, så er specialisten måske tilfreds med at levere kvaliteten, så hvad er Succes?

Her er de forskellige elementer, du skal overveje, når du definerer succes i dit projekt – helt nede fra detaljerne og helt op til strategiske bidrag:

(et godt råd: Aftalt det med styregruppeformanden!)

Samme historie; men med andre briller her.

Gør som 2.400 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk nye indlæg som notifikationer.

Er der en sikkerhedssele i stolen under CEO’en og CIO’en, når de store it-projekter søsættes?

Svaret er ja, men de kan bare ikke få det spændt!

Når CEO’s og CIO’s mister jobbet på grund af katastrofale IT-projekter, så er det ikke fordi “det gik galt” med projektet under vejs. Nej, sandheden er, at det gik galt allerede inden beslutningen blev truffet. De fleste it-projekter træffes af ledelser på et alt for ufuldstændigt grundlag og i det stille håbe om, at “vores dygtige projektledere og leverandører finder ud af det under vejs”.

Megen energi er spildt på at undgå katastroferne med bl.a. PRINCE2, nye standardkontrakter, endnu “bedre” kravspecifikationer, overvågning af it-råd og meget mere; men det har bare ikke hjulpet. Det har ikke hjulpet, fordi alle tænker i projekter og forsøger at gøre dem bedre, medens kilden til problemerne er forretningsudvikling – eller rettere dårlig forretningsudvikling.

Beslutningstagere har de seneste 20 år vænnet sig til, at dygtige projektledere og leverandører “klarer ærterne”. Men en dårlig beslutning kan aldrig rettes op af en projektledere eller leverandører.

Beslutningstagerne har glemt kunsten at samarbejde om forretningsudvikling. Hvornår har du sidst hørt om en ledergruppe, som drøftede forretningsudvikling (læs: hvilke benefits kan vi alle samme hive ud af den her idé om et nyt it-system, og hvordan kan vi få dem til at blive til en gevinst for os alle sammen) i dagevis?

TOP Value Equation, som jeg er ret imponeret af og nu er certificeret i, har i over 25 år vist, at en koncentreret indsats fra ledelsen INDEN beslutningerne om nye (it-)projekter træffes giver meget mere levedygtige projekter.

TOP Value Equation giver:

Klarere billede af omfanget af forandring
Målbilleder i et sprog, som alle kan forstå
Større commitment fra alle involverede ledere
Mere præcise cost/benefit-analyser
Mindst 15% flere benefits end først antaget
Ofte 15% færre omkostninger fordi meget ikke er umagen værd
Præcisering af de mest kritiske faktorer for gevinstrealiseringen
Muligheder for at følge op på projektet fra dag et og til en sidste gevinstkrone er i kassen.

Gør som 2.400 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk nye indlæg som notifikationer.

Vælg mellem æbler, pærer og bananer!

Når statens It-råd og når Københavns Kommunes It-råd vurderer, hvordan det går med hhv. de store statslige og de store kommunale projekter, så ser de overordnet på:

Her ramler det gamle og det nye sammen. Det gamle eller klassiske drejede sig om tid og økonomi (og scope). Det nye drejer sig om gevinsten.

Hvad er vigtigst, spørger jeg? Prøv disse kombinationer:

Sjovt som gevinsten hele tiden vejer tungt hva’bar?

Besvar opgaven sammen med din projektgruppe eller styregruppe og oplev, at alle kommer til at forstå dit projekt meget meget bedre!

Du kan iøvrigt se It-rådenes seneste rapporter her og her.

Indlæg nr. 1.239

Gør som 2.400 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk nye indlæg som notifikationer.

Kan man sælge en bil uden et servicehæfte?

Ja, men det går sikkert kraftigt ud over prisen.

Kan man købe en projektleder uden servicehæfte? Ja, men sikkert til reduceret pris!

Hvornår har du egentligt check’et dit stress-niveau? og dit helbred?

Vi skal gøre det ligesom med biler hvert år/eller efter 2.000 timers ‘kørsel’ – f.eks. med denne glimrende bog.

Tag skyklapperne af engang imellem!

Det farlige ved at være projektleder er, at man bruger så meget at tiden på at skabe leverancer, at man risikerer at sætte dem som verdens centrum. Man ender let med at tænke, at det vigtigste er at få leverancen færdig til tiden (og budgettet og levende op til kravene). “Dernæst kommer der noget forandringsledelse og sådan noget, og med tiden bliver formålet med hele manøvren sikkert nået…”.

Men hør engang sagen set fra forretningens dvs. bestillerens side:

Vi har et forandringsprojekt kørende, der skal udvikle organisationen til et nyt stadie eller en ny formåen, som vil give os nogle identificerede fordele, som i sidste ende kan ende med at give gevinst i form af en pæn portion penge. For at nå det nye stadie, skal en masse ændres. Vi skal have justeret nogle processer, og vi skal have erhvervet os nogle nye færdigheder. Nogle kulturelle forhold skal vi prøve at få justerede, og organisationen skal tilpasses lidt. Endelig har vi brug for noget it-understøttelse, og det har vi bedt en projektleder om at fix’e. Og ja, vi skal selvfølgelig lære at bruge det nye it også; men det er nu nok den mindste del af festen.

Ja, velkommen til virkeligheden. Dit centrum i universet er lige flyttet helt ud i periferien – i hvert fald ned i sidste del af remsen. Og sådan er virkeligheden. Uanset hvordan du vender og drejer sagen, så er dit projekt blot et del-projekt i et meget meget større projekt.

Det er i dette perspektiv, at programledelse  er blevet opfundet, og i takt med, at lidt flere organisationer indser, hvordan sagerne hænger sammen, bliver programledelse mere udbredt. Det får så den betydning, at mange traditionelle leverance-projektledere endelig bliver befriede for opgaver, som de ikke er rigtig gode til, og ikke rigtig holder af; nemlig hele forandringsledelse.

Som en tyv om natten…

.. stjal projektlederne ansvaret for forandringerne i danske firmaer og organisationer; men havde bestillerne og ledelserne vidst, hvor dårligt det ville gå sidenhen, så var der blevet passet meget bedre på det.

Egentlig skulle projektledere jo blot have været underleverandører; men fordi de med tiden blev så dygtige og guderne må vide hvorfor også så troværdige, endte de med at blive hovedleverandører. Til trods for, at hovedparten af alle projekter år efter år fejler eller ender i rene katastrofer, evner næsten ingen i dag at se alternativer til projektlederen som hoveddrivkraft. Det er blevet nærmest en tvangshandling, at ledelser straks efter en idé dukker op, udpeger en ansvarlig projektleder til at ’sørge for, at projektet kommer i mål!’

De sidste halvtreds års udvikling af projektleder disciplinen har fuldstændig fordrejet hovederne på alle involverede til at tro, at det hele drejer sig om projekternes leverancer – it-systemet eller det nye produkt eller den nye service. Den brutale sandhed viser desværre gang efter gang, at disse leverancer blot var bagateller i forhold til den massive indsats der sidenhen var nødvendig.

”Jamen det er jo change management” vil mange sige. ”Den har vi da med i vores projekter!” bliver det påstået, men det er desværre kun den change management, som man kan få øje på fra projektleverancernes smalle udkikspost. Den måske meget mere nyttige change management, som de oprindelige idé-skabere kunne have indset, om blot de havde beholdt bolden lidt længere, før de gav den videre til en projektleder. Den change management, som indsigtsfulde ledere og ansvarlige kunne have strikket sammen, var formodentlig meget meget bedre. Problemet er, at de ikke har hverken struktur eller sprog eller giver sig tid til at tage drøftelsen.

”Jamen vi har da en change-manager” kunne man indvende, men prøv lige at se, hvornår vedkommende bliver tilkaldt? Efter leveranceprojektet er startet ikke? Men da er det jo allerede for sent, for så er skyklapperne allerede blevet uddelt til alle ombord.

Det vi har brug for, er måske snarere en initiativ-manager. En person eller en funktion, som kan hjælpe idémagerne og ledelsen med at gennemtænke det hele, inden projektlederen bliver tilkaldt. En person som kan fastholde en dialog med de ansvarlige om hvordan den fremtidige organisation ser ud, når det hele bare kører perfekt på den nye måde. Hvordan vejen ser ud derhen, hvilke change tiltag der er nødvendig, hvilke utallige fordele (og sikkert bagdele) det hele giver og selvfølgelig hvorfor det i sidste enden måske også er en god forretning sådan rent økonomisk. En sådan dialog giver indsigt og forståelse og sikrer, at ansvaret forbliver hos de rigtige personer – nemlig dem som sidder med ansvaret for organisationen. Så kan de sidenhen hyrer projektledere og change-managere ind til det grove, uden at disse pludselig overtager ansvaret for det hele.

Du har fra starten under 36% chance for at lykkedes med dit nye projekt!

Ja, det er barske odds; men mange ting viser sig desværre at være misforståede allerede ved starten af projekterne. Jeg har beskrevet udfordringerne i Foreningen Dansk Projektledelse’s kvartalsblad for medlemmer – læs hele artiklen her.

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Har disruptive noget med din projektledelse af gøre?

Som tordnende dommedagsprædikanter advarer eksperter os for tiden ivrigt om de store bølger af disruption, som hvad øjeblik det skal være, kan rulle brølende ind over os alle og skylle selv den mest stabile virksomhed eller forretningsidé omkuld som sandslotte ved højvande. Det er ikke til at sige, om det er mere rigtigt nu end alle de andre gange, der tidligere er blevet råbt vagt i gevær; men en ting er sikkert, og det er, at sådanne forudsigelser ligesom teknologiske fornyelser har det med at blive overvurderede på kort sigt og undervurderede på lang sigt. Noget kommer der til at ske, og spørgsmålet lige her og nu er, om du også skal tænke i de baner? Du kommer måske på disruptive projekter, og spørgsmålet er så, om du skal have opdateret din projektledelse?

Er din måde at teambuild’e på og i øvrigt vedligeholde teams på eviggyldig, eller kalder stadig løsere tilknyttede deltagere på tværs af flere kulturer en anden lim for at løse fremtidens komplekse udfordringer?

Er dine mange værktøjer og metoder kalibrerede til en tid med hastig og uforudsigelig forandring?

Kender du dig selv som leder i de nuværende såkaldte VUCA-tider?

Vær proaktiv og definér dig selv i en lækker og markedsstærk version 2.0 inden kollegerne!

Gør som 2.300 andre og følge blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Hellere starte projektet med at være usikker – og slutte med at være sikker; end det omvendte!

Det princip kan alle nok være enige i; men desværre er det lettere sagt end gjort, fordi jo mindre man ved om et sag, jo hurtigere føler man sig sikker på, at ens mening om sagen er den rette. Det har altid været en kendt sag, og Shakespeare sagde f.eks.: “The fool doth think he is wise, but the wise man knows himself to be a fool”. Psykologerne David Dunning and Justin Kruger, kaldte denne blinde plet eller bias for Dunning-Kruger-effekten og udtrykte den bl.a. således:

Figuren viser, at når du starter på et nyt fagområder, risikerer du at være alt for sikker i din sag (Fool thinks he’s wise). Først når du får erfaring, falder din sikkerhed, og du begynder at undersøge tingene mere og mere. Med tiden vokser din usikkerhed (Wise knows himself to be a fool) indtil du atter genvinder sikkerheden som ekspert indenfor faget. Du har bevæget dig fra en farlig ubevidst inkompetent til en værdifuld ubevidst kompetent (se her).

Inden du nu veltilfreds med din egen store viden om dit fag bladrer videre, så skal du lige vide, at der også er en farlig bias hos eksperter! Eksperter overvurderer nemlig let andres evner! Eksperter forfalder let til at tro, at hvis en opgave er let at løse for dem selv, så er den det også for andre! Det giver selvklar mange udfordringer i projekter!

Og hvad kan vi så gøre ved det? Først og fremmest være ydmyg overfor opgaven – stol ikke på dine instinkter, med mindre du er ekspert (og ikke engang der, fordi der lurer mange farer – bare se her). Dernæst skal du tage hånd om uerfarne (behøver ikke kun at være de unge) og kompensere for deres farlige optimisme og deres ubegrundede skråsikkerhed. Ja, og når det gælder estimering, så kan du bruge metoder, som netop er skabt med henblik på at håndtere henholdsvis optimisme og pessimisme.

Gør som 2.300 andre og følge blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Fem fejl i den måde du træffer beslutninger på

Projektledere træffer om nogen mange beslutninger hver dag; men har du nogen sinde udfordret dig selv på den måde du beslutter dig på? Er din ‘fordele og ulemper’ metode nu så god, som du tror? Kan du altid se sagen neutralt? Mon du narrer dig selv? Morten Münster behandler emnet her. Læs evt. også her om hvordan din hjerne hele tiden snyder dig.