Her er 38 canvas, til de fleste ting man kommer ud for som projektleder.
Og nyd så påsken og husk, at lige meget hvor meget du bekymrer dig om dine projekter i påskeferien, så vil den eneste forskel på tirsdag alligevel ‘kun’ være, at der er fem dage mindre til deadline!
Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.
Hvis vi vil have færre IT-skandaler i Danmark, så skal vi i gang med at se mere kritisk på beslutningen bag dem. Det vil sige kvaliteten af de tal, der lægges ind i business case-modellen, og så i det hele den måde, som modellen præsenterer business casen på for beslutningstagerne. Med hensyn til kvaliteten af tallene kan man i vejledningen til modellen læse, at man blot skal angive tre estimater, nemlig det forventede og det bedste og værste estimat. “Herefter beregner modellen et vægtet gennemsnit!” Det lyder jo besnærende, men det er en falsk tryghed, som forklejner arbejdsindsatsen med at finde pålidelige estimater. I stedet for at bruge de erfaringer, som f.eks. vores egen danske prof. Steen Lichtenberg har samlet fra estimering af mange hundrede mia. kr. projektinvesteringer i ind- og udland, vælger Digitaliseringsstyrelsen at flikke sit eget sammen på typisk dansk maner.
Det andet alvorlige kritikpunkt er den sort-hvide opfattelse af udgifter og gevinster, som modellen står for. “Hvis vi afholder disse her udgifter så får vi de har gevinster!” er modellens budskab. Det skal retfærdigvis nævnes, at modellen også opererer med risici, men de går udelukkende på udgiftssiden, selvom der historisk er større risici forbundet med projekternes evne til at levere de lovede gevinster.
Problemerne ved modellens simplificering af beslutningsgrundlaget er mange, men først og fremmest at udgifter nævnes før gevinsterne, ligesom det også gøres i cost/benefit-analyser og mange andre steder i projektverdenen. Forholdet drejer uvægerligt fokus hen på udgifterne, og medvirker derfor til at fastholde beslutningstagerne i deres opfattelse af, at udgifterne er det sværeste at styre i projekter, medens det jo i virkeligheden viser sig at være gevinsterne, der er problemet – de kommer oftest kun i reduceret omfang, hvis de da overhovedet kommer! Sekundært er det et problem i modellen, at udgiftsposterne ikke kan spores frem til eller kobles til gevinsterne. Herved tabes mulighederne for prioriteringer af, hvad der giver mest for skillingerne, ligesom opfølgning på gevinsterne umuliggøres undervejs i projektet. Beslutningstagerne tvinges ind i en enten-eller situation frem for en dialog om hvad der tjener riget bedst. Tertiært lægger modellens overvægt på udgiftssiden op til fortsættelse af den kedelige vane med kun lige netop at finde gevinster nok til at dække udgiftssiden. Mange undersøgelser har vist, at der alene på den konto overses op til ekstra 30% på gevinstsiden. Digitaliseringsstyrelsen kunne på disse områder nemt have forhørt sig hos f.eks. det australske firma Totally Optimized Projects Inc., som er frontløbere i at sikre, at projektinvesteringer får maksimalt udbytte.
Jeg vil samlet tro, at vi kunne få nogle hundrede mill. kr. mere i udbytte af de næste års IT-investeringer ved at ofre bare en halv million kr. på rådgivning om en bedre Business case-model. Det er vel en rimelig god Business Case?
Faldt tilfældig over siden Retrospectives, da jeg ledte efter nogle anderledes måder at reflektere og trække læring ud af et forløb i et projekt på. Der er forfriskende nye idéer, og så er der også fine små energizers, og der er team-building og check-in og -out’s etc. Gem siden under dine favoritter til den dag du liiiiige står og mangler en aktivitet.
God week-end!
Gør som 2.300 andre og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.
Indlæg nr. 1.182
Jeg har lige ryddet op i ‘æsken’ med regneark og fandt:
Rapportering af Risici i et projekt
Rapportering af Fremdrift i et projekt
Estimering ved hjælp af Successiv Kalkulation
God nytte og fornøjelse – og god week-end!
Indlæg nr. 1.157
Jeg har længe savnet et nemt værktøj, som kunne koble virtuelle deltagere ind på en workshop, og nu har jeg endelig fundet et, som sidder lige i øjet! Det jeg har ledt efter er muligheden for at alle deltagere parallelt kan skrive ‘papkort’ med input, at vi hele tiden kan se alle ‘papkort’ og sidst men ikke mindst, at alle kan flytte om på dem. Det sidste især for at kunne indsætte ‘papkortene’ i f.eks. en matrix til sortering af interessenter. Afstemninger er en anden facilitet, som jeg selv bruger guld- og sølvstjerne, hjerter osv. til, så deltagerne kan markere de idéer, som de bedst kan lide.
Og så fandt jeg det forleden og har testet det nogle dage, og det er the perfect match! Produktet hedder Mural, og det kan faktisk kun det ovennævnte, hvorfor nye brugere ikke drukner i acancerede faciliteter. Nej, du skal bare log’e på, og så er du starks i gang med at skrive dine idéer ind på tickers, som er Mural’s papkort. Du skal selvfølgelig have en lydforbindelse ved siden af via Skype eller telefon, og du skal som altid også have en facilitator, som kan styre slagets gang.
Her er fra en test dag:
God fornøjelse!
Indtil den pille kommer, giver dette A4-ark nogenlunde den samme effekt. Her vist for et halvstort projekt for udvikling af projektmodenheden i en organisation:
Det giver dig overblik over de væsentlige ting; nemlig målene, tiden og økonomien, og så kan det også håndtere ansvar, risici og kvalitet.
Hent arket her.
God fornøjelse.
Du har sikkert ligesom mange andre en fornemmelse af at diverse profilværktøjer ikke hjælper et team særlig meget. Jo, man lærer da noget om hinanden og især om en selv, men hvor dygtig er du selv og teammedlemmerne til at bruge disse indsigter? Især er spørgsmålet, om hele manøvren egentlig gavner teamet? Ro og fordragelighed er jo nok bedre end store konflikter; men hvad nu hvis high performance ligger et sted i midten? Hvem ved, hvad der er bedst i et givet team?
Hovedårsagen til at personprofilerne ikke får plads til at få indflydelse på teamets samarbejde og hverdag er imidlertid kulturforskellene i teamet, og her tænker jeg langt ud over nationale kulturforskelle. Jeg tænker på ung/ældre og på kvinde/mand og på kontor/produktion og på IT/ikke-IT og på økonomifolk/salgsfolk og på alle de andre forskelle vi dagligt oplever i mødet med ’de andre’ i organisationen. Især i projektteams er der jo ekstra mange af kulturforskelle, fordi der skal samarbejdes på kryds og tværs og måske internationalt.
Alle disse kulturforskelle lægger et røgslør ud, som skjuler den teoretiske adfærd, som vi har fået at vide kendetegner de forskellige personprofiler, og gør det meget sværere at forstå og interagere med profilerne. Kulturforskellene gør yderligere det, at de også gør det langt sværere for dig selv at formidle dine teamintentioner eller ambitioner på ’den rigtige måde’ i forhold til de andre medlemmer. Disse kulturforskelle er formodentligt den væsentligste årsag til at de fleste personprofiler blot bliver en sjov og spændende oplevelse; men er glemt dagen efter.
Det man i stedet må kikke på er virkeligheden! Man må se på, hvordan teamet fungerer i hverdagen. Man må holde op med at studere detaljerne, og i stedet se på nettovirkningen og forholde sig til den! Det er Jeres mening om hverdagen, der skal drøftes, og det er Jeres beslutning, om der skal ændres og hvad der skal ændres – om end med en smule vejledning. Hertil har man ringe hjælp i de traditionelle profilværktøjer. Man må i stedet vende blikket mod dem, som jeg kalder 3. generations-teamværktøjer. Vores egen Elisabeth Plum har her bidraget med værktøjet Team Culture
® som netop lægger op til en dialog i teamet om virkeligheden i teamet.
Det har jeg spurgt mig selv om siden jeg for nylig tog mig selv i at have aflyst et Skype-møde med en god samarbejdspartner hele TRE gange! Jeg tror aldrig jeg har aflyst et fysisk møde tre gange. Allerede anden gang ville jeg have følt det enormt pinligt.
Så hvorfor er det lettere at aflyse et Skype-møde?
Mødedisciplinen i større Skype-møder er også 100 gange lavere end i fysiske møde. Folk slår video fra, så de kan lave alt muligt andet. Der spises og drikkes og sms’es og besvares mails (sådan lyder det i hvert fald tit).
Måske er det slet ikke teknikken, der er problemet. Måske er det (som altid) os selv!!
Opdagede tilfældigt, at Excel (i Office 16 i det mindste) har dette lille fikse ark til projektopfølgning. Her er sådan set alle EVA-formlerne i arbejde og det smarte er, at der arbejdes i projektets WBS. Især de små grafikker er smarte – giver lige en hurtigt fornemmelse af, hvordan arbejdspakkerne har det.
Her er de værktøjer jeg bruger, og som jeg ved er blandt de mest populære globalt.
ServiceLevelAgreements er blot aftaler om, hvad du ‘serverer’ i dit projekt. Dvs. en aftale om et service-niveau fra dit projekt til bestilleren/ledelsen, som ledelsen er tilfreds med.
En god aftale indgås i smult vand og inden det blæser op. Den håndterer alle de udfordrende forhold, som normalt viser sig under vejs og altid længe efter de store smil og de smittende optimistiske skåltaler dengang projektet blev besluttet og du blev valgt som projektleder.
Når man indgår en aftale, så viser man, at man tager ansvar for fremtiden og derfor prikker i de ømme punkter i stedet for at lukke øjnene for dem.
Prøv denne her, næste gang du starter noget op.
Var på Symbion til morgen for at høre om de undersøgelser Projectplace har gennemført af projekter i Europa, og som efter sigende skulle vise en række årsager til selvforstærkende kaos i projekter. Et kaos som skulle stjæle flere timer om ugen fra projektlederne (og deltagerne antager jeg).
Desværre var det en tynd kop te uden egentlige nye synspunkter eller løsninger – altså bort set fra produktet Projectplace! Det grundlæggende synspunkt var, at orden som udgangspunkt er en vigtig ting! Et synspunkt som ca. 50% af alle mennesker deler – men hvad med de andre 50%? Hvorfor fokusere på orden; men ignorere kreativitet? sammenhold? robusthed?
Maria Nordborg, Director of Customer Relations gjorde f.eks. et stort nummer ud af at hun med Projectplace kan se, hvem som har læst (eller måske blot åbnet?) et dokument! Jeg tror ikke, at den facilitet kan bruges til noget som helst – tværtimod kan jeg ret let forestille mig, at faciliteten vil give mistillid og frygt i et team. Hun var også glad for, at man som projektdeltager i lighed med i Facebook kunne Like’e hinandens skriverier. Maria mente, at Like’s motiverede og kunne af projektlederen bruges til at fremme ønskelige resultater! Det er bare så naivt at forestille sig i et projektteam spredt rundt i verden, syntes jeg.
Når alt det er sagt, mener jeg dog stadig, at Projectplace er et rigtig godt produkt til samarbejde i skyen. Det er godt til opbevaring af dokumenter m.v.; men at det i sig selv skulle skabe mere effektive projekter og projektledere er nok at gå for vidt.
Hvorfor er det, at vi i 50 år har troet på, at man populært sagt lineært kan addere individuelle profiler sammen til en teamprofil?
Eller at man i det hele taget har kunnet tale om Kreativ, Indpisker eller f.eks. Kritisk som om disse personlighedstræk var krydderier, som man blot kunne justere mængderne af? Er der ikke i praksis en hel bunke årsager til, at teamet bliver helt anerledes end teorierne påstår? Hvad nu, hvis man f.eks. er Kreativ; men forsagt. Leverer man så lige så meget kreativitet som den, der er Kreativ og stærkt udadvendt? Og hvad hvis nogle af teamdeltagerne er mere ind i varmen hos ledelsen end resten? Eller hvad hvis vi er i en teknologitung virksomhed, hvor formelsamlingen er biblen. Har mon så ikke Analytikeren har mere gennemslagskraft end de mere Sociale hyggetyper? Og hvordan spiller kulturen ind? Er der mon lige så meget sprælsk kreativitet i kirkeministeriet som i start up firmaet i Kødbyen? Og hvad, hvis der er mange skjulte dagsordner? Ja, hvad vis?
Det er sjovt og spændende at få sin egen profil og høre om de andres, men at tro, at de tilsammen siger ret meget afgørende om teamets virkelige performance er kun en drøm, mener jeg efterhånden. Sådan er det jo ikke! Og et eller andet sted vidste vi det jo også godt: det er super idealiserede scenarier vi har leget med. Dagen efter har teamet knirket videre! Der var langt til den virkelighed, som deltagerne faktisk oplevede!
Jeg er bange for, at vi ikke har turdet afsløre, at kejseren ikke havde noget tøj på af frygt for at afsløre, at vi ikke helt forstod de der team dynamikker og mekanikker. Konsulenterne (incl. mig), eksperterne og rådgiverne har haft det for let, er jeg bange for!
Men hvad nu, siger Elisabeth Plum, om vi tager udgangspunkt i virkeligheden, sådan som den udspiller sig og opleves af deltagerne? Og hvad nu om vi kunne ændre den virkelighed i retning af det, som vi har brug for i relation til udfordringerne i vores projekt? Ville vi så ikke have elimineret de fleste fejlkilder og misvisende generaliseringer?
Jo, sig jeg så, så har vi fat i noget, det giver mening, som kan forstås, og som deltagerne relativ enkelt kan ændre på.
Jeg er virkelig tiltaget af Plums model og værktøj Team Potentiale og føler, at de er forløberen for en helt ny agenda for teams.
Sebastian og mange andre flittige projektledere har allerede brug for kalenderen for de næste to år, så vær’s go’ – her er en tidlig julegave:
Kan du huske, at du lærte at arbejde med interessenter og at estimere og vurdere risici? Du fik en fremgangsmåde og evt. nogle formler, og så var du ellers parat! Hvad du ikke fik at vide var, at de fleste input til disse fremgangsmåder og formler er så stærkt farvede af omstændighederne, at de i bedste fald er ubrugelige og i værste fald direkte skadelige!
Hov siger du allerede her: “det har da ellers passet meget godt hidtil!”. Ja ja, men også der bliver du snydt. Ting tager jo nu en gang den tid, som du ca. estimerede dem til, og nogle risici fandt du da også, inden de blev til problemer, men alt i alt ramte risikovurderingen garanteret langt fra perfekt? Interessenterne var nok de rigtige – eller var der lige et par stykker, som du havde glemt? Du er lige så slemt til at efterrationalisere som alle andre mennesker, og derfor lærer vi generelt ikke nok af projekterne. Vi karakteriserer bare de uforklarlige hændelser som uforudsigelige hændelser, hvilket er noget helt andet!
Hvis du læser Nobelprisvinderen Daniel Kahneman’s bog Thinking, Fast and Slow fra 2011 vil du overraskes (eller forfærdes) over, hvor påvirkelig du og jeg og os alle sammen er, når vi skal gætte på noget. Bogen fortæller bl.a. om, hvorfor vi (bilder os ind, at vi) kan beslutte os så hurtigt som vi gør. Tror du virkelig, at din hjerne lige analyserer et par tusind data inden du beslutter dig for et estimat eller en risikos alvorlighed eller en interessents indstilling til dit projekt? Beklager, sådan er det ikke. Hjernen er enormt doven og skyder alle mulige genveje for at levere det ønskede i en fart. Nævnt blot eet tilfældigt tal – f.eks. 64 – inden I næste gang starter på at estimere, og du vil se andre resultater end hvis du havde sagt f.eks. 31 fra starten!! Tro mig, mennesker er meget mere påvirkede, end du kan forestille dig. Det er svært at acceptere, og du vil sikkert ignorere dette indlæg og fortsætte dit liv i troen på, at du har styr på dig selv?
Udenfor psykologkredse er det ikke meget kendskab til disse alvorlig fejlkilder. En undtagelse findes dog hos folkene bag estimeringsmetoden Successiv Kalkulation – vores Prof. Steen Lichtenberg og nordmanden Ing. Phd. Ole Jonny Klakegg, som har udviklet workshop-metoder, som beviseligt kompenserer for hovedparten af fejlkilderne omkring estimering i grupper. Det har ikke noget at gøre med formler. Det har at gøre med den måde der spørges på, mådens deltagerne involveres på, i rækkefølger, i regler osv. De fleste af os andre tror naivt på, at fremgangsmåderne og formlerne er sikre værktøjer, som man trygt kan læne sig op af.
Var det så et dårligt kursus? Næ, men måske manglede der noget vigtigt!
