Virksomhed Posts

Hvad er forskellen på output og outcome? – Hele verden!

Der er en verden til forskel på de to typer af resultater.

Desværre har vi ikke rigtig nogle gode danske ord at sætte i stedet, men vi kunne prøve med Leverance og Formåenhed. Vi kan således skrue et it-system sammen som en Leverance, men der er langt til, at organisationen Formår at fungere effektivt og fejlfrit i den fremtidige situation, som it-systemet måske i virkeligheden kun var et mindre element i.

Næsten alle mennesker tænker automatisk i output, og det er den simple årsag til, at vi få så ringe værdi ud af vores projekter.

Tænker vi i output, så fokuserer vi på at levere til tiden og budgettet, og så håber vi på, at “noget” få gevinsten til at springe op som trold af en æske. Tænker vi derimod i outcome, så fokuserer vi på at få organisationen til at fungere som ønsket, og så ved vi, at gevinsterne også er der! Det er to helt forskellige projekter.

Lær hvordan du få disse tanker implementeret i dit projekt og i hele den måde, som du bedriver projektledelse på kurset Gevinstrealisering, som jeg leverer hos Mannaz den 4. november 2019.

Derfor går det galt med forretningsudviklingsprojekter

Kernen er, at sprog – altså ord og syntakser og regler – til at tale om forretningsudvikling ikke er ret udbredte. Derfor bliver fokus altid på projektleverancer i stedet for forretningsudvikling. Man håber på, at A fører til B; men alle ved jo godt, at det rigtige er at starte med slutningen B og så finde ud af, at A måske er det rigtige middel. Jeg ser igen og igen dette forløb:

Projektuniverset

Nej, det er ikke ledelsen skyld!

Hvis der er een ting, som alle syntes at være enige om i projekter, så er det, “at ledelsen ikke tager ansvar ..”. Udtalelsen følges som regel op med “vi må gøre det hele selv – selvom det er deres ansvar!”. , eller “de ville så gerne have projektet – men de er aldrig parate, når vi skal aflevere, eller “de burde hive og trække; men det ender altid med, at vi må skubbe” osv osv osv.

Men hvad nu hvis ledelser faktisk gerne vil tage ansvar; og problemet er, at vi projektfolk aldrig har fået udviklet et sprog eller en terminologi til at forventningsafstemme helt præcist med? Husk på, at alt teori om projekter og projektledelse stammer fra en tid, hvor projektresultatet eller -leverancen var det centrale; medens forandringsopgaven var (reelt eller ej) det sekundære. Forventningsafstemningen var hurtigt overstået, og krævede ikke særlige evner. Ledelserne kunne i ro og mag sætte sig ned og vente på at projektet kom i mål.

Idag er projektleverancerne den mindste del, medens forandringsopgaven ofte er kollosal og kompliceret. Vi er bare ikke fulgt med udviklingen. Vi har desværre ikke fået udviklet en tidssvarende og præcis terminologi for forandringsfeltet i dagens projekter. Jo, vi kan blive enige om uddannelse og motivation og om bunkevis af fine teorier om forandring; men kan vi trip trap træsko strukturere og præcisere forandringen fra as-is til to-be så alle kan engagere sig i det og alle forstår det? Nej vel! Selv i bedste fald er der noget magi i forandringsprojekter – vi kaster en masse ressourcer i dem, og så håber vi rigtig meget!! Ikke særligt professionelt vel?

Hvorfor tror vi så, at der er i vores ledelser, at der er noget i vejen? Skulle vi ikke hellere få lært at tale om og definere forandringer på en måde, så ledelserne kan engagere sig i det og ikke mindst af sig selv tage de indlysende ansvar, som sådan en fremgangsmåde ville vise? Ville det ikke være meget mere nyttigt end at blive ved med at pege fingre af hinanden hen over bunkevis af mislykkede projekter?

Gevinstrealisering og Benefit Realisation Management er vigtige skridt på denne vej; men klarest har jeg set det i TOP metoden, som jeg har omtalte i mange andre indlæg.

Så frem med lærebøgerne og kursus-bevillingerne, så vi sammen med vores ledelser kan komme i gang med at engagere os i mange flere succesfulde projekter.

The missing link i projekter spøger stadig

De fleste projekter ser principielt således ud:

På den ene side står projektlederen med alle sine leverancer til tiden og budgettet og alt det der. På den anden side står bestilleren og ledelsen spændt og venter på at succes’en springer lige op i favnen på dem.

Men hvad er der midt imellem de to? Hvad kalder vi det der, som leverancerne muliggør på den ene side, og som kaster gevinster, værdi og succes af sig på den anden? Jeg kalder det for The Missing link!

Nu kunne du så hævde, at midt imellem befinder forandringsledelsen sig. Fint nok; men hvad består forandringsledelse af? En helt masse leverancer i form af bl.a. uddannelse, træning, holdningspåvirkning, omorganisering etc. Igen en masse leverancer; men hvad kommer der ud af det? Hvornår er forandringsledelsen nok? Hvordan ser man det, når man ikke kan beskrive det?

Hvordan skal vi nogen siden gøre os håb om at få en mere frugtbar dialog i gang mellem projekt og bestiller, når vi ikke engang kan beskrive det det hele drejer sig om?

Gør som 2.400 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk nye indlæg som notifikationer.

Nu er Statens IT-projektmodel blevet endnu bedre

Der var overraskende mange og omkring 50 besøgende hos Digitaliseringsstyrelsen på Landgreven 4 i går til orientering om hovedpunkterne i opdateringen.

Selvom et af forbedringsområderne var Øget fokus på gevinster, så havde projektet omkring opdateringen af Staten IT-projektmodel ikke selv gjort sig tanker om Gevinsterne for det danske statsapparat i opdateringen – “Gevinster hører jo til IT-projekterne. Hvis man skulle se på dem også i andre projekttyper, så kunne man jo få nok at lave!” Ja, præcist og det kunne måske være nyttig!! – tænkte jeg, men så må jeg selv vurdere. Hovedgevinsten er, at IT-rådet (som tidligere hed IT-Projektrådet, og som overvåger alle staten store IT-projekter over 10 Mkr. og -porteføljer) kommer meget tidligere på banen og der er strammet generelt op på risikostyringen.

Sekundære gevinster er netop det øgede fokus på gevinster. Det såkaldt BusinessCase grundlag er bl.a. en beskrivelse at hele Gevinstrealiseringen. Hvilke Gevinster, hvordan de hænger sammen og deres bidrag til besparelser eller kvalitetsforbedringer. Grundlagt er således hele den forretningsmæssige vidensbase for den økonomiske side af projektet, som kan sikre, at der kan følges op på antagelserne, selvom bemandingen af projektet er skiftet over årene.

Tertiært er teknikken bag hele modellen forbedret, så bl.a. opdateringer og vedligeholdelse er blevet meget lettere.

Samlet set har vi i Danmark en model helt på højde med udviklingen indenfor projektledelse, så hvorfor opfinde noget selv, når det hele er her?

Gør som 2.400 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk nye indlæg som notifikationer.

Er der en sikkerhedssele i stolen under CEO’en og CIO’en, når de store it-projekter søsættes?

Svaret er ja, men de kan bare ikke få det spændt!

Når CEO’s og CIO’s mister jobbet på grund af katastrofale IT-projekter, så er det ikke fordi “det gik galt” med projektet under vejs. Nej, sandheden er, at det gik galt allerede inden beslutningen blev truffet. De fleste it-projekter træffes af ledelser på et alt for ufuldstændigt grundlag og i det stille håbe om, at “vores dygtige projektledere og leverandører finder ud af det under vejs”.

Megen energi er spildt på at undgå katastroferne med bl.a. PRINCE2, nye standardkontrakter, endnu “bedre” kravspecifikationer, overvågning af it-råd og meget mere; men det har bare ikke hjulpet. Det har ikke hjulpet, fordi alle tænker i projekter og forsøger at gøre dem bedre, medens kilden til problemerne er forretningsudvikling – eller rettere dårlig forretningsudvikling.

Beslutningstagere har de seneste 20 år vænnet sig til, at dygtige projektledere og leverandører “klarer ærterne”. Men en dårlig beslutning kan aldrig rettes op af en projektledere eller leverandører.

Beslutningstagerne har glemt kunsten at samarbejde om forretningsudvikling. Hvornår har du sidst hørt om en ledergruppe, som drøftede forretningsudvikling (læs: hvilke benefits kan vi alle samme hive ud af den her idé om et nyt it-system, og hvordan kan vi få dem til at blive til en gevinst for os alle sammen) i dagevis?

TOP Value Equation, som jeg er ret imponeret af og nu er certificeret i, har i over 25 år vist, at en koncentreret indsats fra ledelsen INDEN beslutningerne om nye (it-)projekter træffes giver meget mere levedygtige projekter.

TOP Value Equation giver:

Klarere billede af omfanget af forandring
Målbilleder i et sprog, som alle kan forstå
Større commitment fra alle involverede ledere
Mere præcise cost/benefit-analyser
Mindst 15% flere benefits end først antaget
Ofte 15% færre omkostninger fordi meget ikke er umagen værd
Præcisering af de mest kritiske faktorer for gevinstrealiseringen
Muligheder for at følge op på projektet fra dag et og til en sidste gevinstkrone er i kassen.

Gør som 2.400 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk nye indlæg som notifikationer.

Projekter fortjener hjemmelavet leverpostej

Bo Bresson er aktuel med bogen “Familien fortjener hjemmelavet leverpostej” hvori han bl.a. skriver, at vi i gennemsnit arbejder 33 timer om ugen, selvom vi tror, at det er 43 eller 53!! Det svarer til 35% at den vågne tid hos en voksen på en almindelig arbejdsdag. På årsbasis falder procenten til 25%, fordi ferie og helligdage og week-end’er tæller med. Der er altså 75% af den vågne tid til familien, hvilket vi vel alle sammen kan skamme os lidt over udnyttelsen af.

På en dansk arbejdsplads er effektiviteten i bedste fald i gennemsnit 60% – resten forsvinder i møder, pauser og almindelig forvirring og panik. Som projektleder får du altså omkring 15-16 timer ind i projektet per fuldtidsdeltager per uge. Halvtids laaaaangt under halvdelen af det.

Hvis kulturen så oven i købet er en hovsa-kultur, hvor der planlægges, som vinden blæser og alle derfor er langt ned af enorme pukler af  haste-jobs, ja, så nærmer man sig raskt nulpunktet, hvor der intet bliver lavet.

Tag en snak i næste uge om tid, og hvordan I bruger tid!

God week-end

Gør som 2.400 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk nye indlæg som notifikationer.

Det bliver CFO’en, som kommer til at sikre gevinstrealisteringen i fremtidens projekter!

Vi må vel efterhånden erkende, at trods mange anstrengelser, så er det kun få steder lykkedes at bygge så solid en bro mellem projekter og forretning, at gevinstrealiseringen lykkedes i hvert projekt. Under 10% af alle projekter når de gevinster, de lovede!

Det har ellers ikke skortet på indsatser. På projektsiden ligger der 50+ års ivrigt udvikling af projekter, programmer og porteføljer. På forretningssiden måske lige så mange med strategiudvikling og -eksekvering, men lige meget hjælper det. Projekterne lykkedes ikke i hverken den klassiske projekttrekants-disciplin eller i den moderne gevinstrealiserings-disciplin. Pengene fosser ud; men kun få kommer tilbage. Det er en sørgelig historie.

Der er voldsomme tab og forsinkelser på projekterne, investeringerne slår fejl og fremtiden er truet. Og hvem er nærmere en CFO’en til at gribe ind overfor så alvorlige problemer? Se bare her er ansvaret og de mange overlap med projektledelse og forretningsudvikling:Men jeg er desværre bange for, at CFO’en aldrig har skænket problemet en tanke, så derfor kære CFO: VÅGN OP til dåd. Grib chancen for endelig at komme ud på slagmarken og være proaktiv. Helt ud på fronten, hvor fremtiden sikres. Helt der ud, hvor successer skabes og rungende bifald gives. Det er dig, der skal lære din organisation kunsten at realisere gevinster i projekter – med projekter. Det drejer sig ikke om projektledelse eller programmer eller porteføljer. Det drejer sig om drive forretningsudvikling på en måde, så alle forståer, hvad det hele drejer sig om, og så alle ved, hvordan de bedst bidrager.

CFO’en længe leve!!!

Nu kan EVA endelig give mening i dit projekt!

Du skal til at vænne dig til at måle gevinsterne af dit projekt, og ikke kun måle, om det blev færdigt til tiden og indenfor økonomien. Det er nemlig først, når projektets leverancer er klar, at realiseringen af gevinsterne starter ved at tage leverancerne i anvendelse.

Realiseringen af gevinsten sker ikke fra det ene minut til det andet. Det kan være måneder og år, og derfor skal du følge op på det. Det kan du nemt gøre grafisk med en kurve, der viser, hvordan du forventer, at gevinsten høstes – i eksemplet den blå kurve, som viser, at projektet f.eks. forventes at bidrage med et stigning i omsætning fra 13 til 22 mill. kr. Du får også brug for den orange kurve, som viser den faktiske stigning måned for måned.

Den tredje kurve er vigtig for at forklare, hvorfor det ikke gik som planlagt. Næsten alle gevinster hviler jo på nogle forudsætninger, og selvom projektet måske nok bidrog til gevinsten som planlagt, så kan forudsætningerne nemt have ændre sig under vejs. Den grå kurve viser netop derfor gevinsten fra projektet renset for udsving i forudsætningerne.

Tre kurver, som viser planlagt og realiseret gevinst samt situation, hvis forudsætningerne havde holdt.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Med disse tre kurver kan du nemt overvåge udviklingen i gevinsthøsten, og du kan nemt forklare, hvorfor tingene måske ikke helt gik som planlagt.

Og nu tilbage til overskriften. EVA står som bekendt for Earned Value Analysis; men har hidtil kun målt på leveringen af projektets leverance. Value har derfor misvisende sneget sig ind i leveringen af projektets leverance i stedet for (som vist med de tre kurver) at vise den langt mere interessante situation efter leverancen er skabt. Så nu kan du endelig bruge “EVA” til det, som faktisk er det mest interessante – nemlig gevinsten eller value.

Gør som 2.400 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk nye indlæg som notifikationer.

Der findes stadig væk ingen komplekse projekter

Der findes heller ikke svære opgaver, som er nemme at løse eller langvarige opgaver, som er hurtigt overståede eller komplicerede problemstillinger, som er nemme at gennemskue.

Kompleksitet og projekt er to ord, som dårligt kan være i stue sammen. Kompleksitet betyder, at du ikke kan vide, hvad der sker, når du går i gang med projektet – lidt som skuddene i et spil snooker, hvor kuglerne farer rundt og påvirker hinanden. Projekt betyder, at vi nogenlunde ved, hvor lang tid vi med givne ressourcer er om at frembringe en ønsket leverance.

Hvis du kobler de to ord sammen, hævder du faktisk, at du kan indfange kompleksiteten i en projekttrekant, og så kan det jo ikke være komplekst alligevel, for hvordan skulle du ellers kunne vide, hvordan trekanten ser ud? Du får også problemer i din styregruppe, for du bliver jo nødt til at sige “her er så projekttrekanten, som I skal godkende; men I skal lige vide, at fordi det hele er så komplekst, så kan jeg ikke garantere for hverken mål, tid eller ressourcer!” Prøv lige det på næste møde!?

Hold op med at bruge de to ord i sammenhæng. Tal i stedet om en kompleks proces, som du kan prøve at facilitere blandt interessenterne i håb om at blive klogere på det hele. Styregruppen må give dig card blanche til at brænde ressourcer af i nogen tid i håbet om at få afklaret situationen lidt bedre. Det kan være, at du skal have fornyet dit mandat nogle gange i takt med at tingene udvikler sig og alle bliver klogere på det hele. Til slut i processen kan du fremkomme med projekttrekanten for realisering af det, som alle nu er enige om udgør det ønskede projekt.

Forstå den kultur du besøger på 2 minutter

Mange har benyttet sig af Geert Hofstede’s mulighed for at sammenligne Danmark med andre kulturer her. Her kan du f.eks. se, at magtdistancen er større i Frankrig, at vi er nogenlunde lige store individualister, at de er mere maskuline, har større tryghedsbehov, planlægger længere og endelig er lidt mere formelle. Det er nyttige data, hvis man skal udføre projektledelse i Frankrig.

Som noget ny har Hofstede nu også verdenskort med disse kulturelle nøglefaktorer. Se dem her.

 

Glem ikke, at der skal arbejdes i projektet!

I nogle kulturer virker det som om, at det centrale nemlig arbejdet og samarbejdet er blevet skubbet i baggrunden. I stedet er hensynene til individerne og deres individuelle krav og ønsker kommet i forgrunden. Ledere står på hoved i deres fortvivlede forsøg på at tilgodese den voksende mængde krav om individuelle særhensyn og ordninger samtidig med, at arbejdet jo skal udføres og fællesskabet og samarbejdet skal fungere. Det kan bare ikke lade sig gøre på samme tid, og derfor skvatter lederne om af udmattelse eller stress og derfor er der surhed og muggen og dårlig trivsel.

I sådanne miljøer er det helt umuligt at drive projektet, hvis man ikke gør en stor og gentagende indsats for at tale om formålet med projektet og hvad der skal leveres – skabe mening med arbejdet! Samtidig at understrege værdien af fællesskabet og samarbejdet – uden det lykkedes intet.

Når der så alligevel er ønsker om særhensyn, så spørg:

  1. Gavner det projektet?
  2. Gavner det samarbejdet?
  3. Gavner det personen?

Lad dig endelig ikke fuppe at tidens falden på halen forkærlighed for at ‘gå nye veje’, ‘gå mod strømmen’, ‘selvrealisere sig’ etc. prisen betales jo af alle de ansvarlige og pålidelige, som skal lukke hullet efter ‘helten’.

Som en tyv om natten…

.. stjal projektlederne ansvaret for forandringerne i danske firmaer og organisationer; men havde bestillerne og ledelserne vidst, hvor dårligt det ville gå sidenhen, så var der blevet passet meget bedre på det.

Egentlig skulle projektledere jo blot have været underleverandører; men fordi de med tiden blev så dygtige og guderne må vide hvorfor også så troværdige, endte de med at blive hovedleverandører. Til trods for, at hovedparten af alle projekter år efter år fejler eller ender i rene katastrofer, evner næsten ingen i dag at se alternativer til projektlederen som hoveddrivkraft. Det er blevet nærmest en tvangshandling, at ledelser straks efter en idé dukker op, udpeger en ansvarlig projektleder til at ’sørge for, at projektet kommer i mål!’

De sidste halvtreds års udvikling af projektleder disciplinen har fuldstændig fordrejet hovederne på alle involverede til at tro, at det hele drejer sig om projekternes leverancer – it-systemet eller det nye produkt eller den nye service. Den brutale sandhed viser desværre gang efter gang, at disse leverancer blot var bagateller i forhold til den massive indsats der sidenhen var nødvendig.

”Jamen det er jo change management” vil mange sige. ”Den har vi da med i vores projekter!” bliver det påstået, men det er desværre kun den change management, som man kan få øje på fra projektleverancernes smalle udkikspost. Den måske meget mere nyttige change management, som de oprindelige idé-skabere kunne have indset, om blot de havde beholdt bolden lidt længere, før de gav den videre til en projektleder. Den change management, som indsigtsfulde ledere og ansvarlige kunne have strikket sammen, var formodentlig meget meget bedre. Problemet er, at de ikke har hverken struktur eller sprog eller giver sig tid til at tage drøftelsen.

”Jamen vi har da en change-manager” kunne man indvende, men prøv lige at se, hvornår vedkommende bliver tilkaldt? Efter leveranceprojektet er startet ikke? Men da er det jo allerede for sent, for så er skyklapperne allerede blevet uddelt til alle ombord.

Det vi har brug for, er måske snarere en initiativ-manager. En person eller en funktion, som kan hjælpe idémagerne og ledelsen med at gennemtænke det hele, inden projektlederen bliver tilkaldt. En person som kan fastholde en dialog med de ansvarlige om hvordan den fremtidige organisation ser ud, når det hele bare kører perfekt på den nye måde. Hvordan vejen ser ud derhen, hvilke change tiltag der er nødvendig, hvilke utallige fordele (og sikkert bagdele) det hele giver og selvfølgelig hvorfor det i sidste enden måske også er en god forretning sådan rent økonomisk. En sådan dialog giver indsigt og forståelse og sikrer, at ansvaret forbliver hos de rigtige personer – nemlig dem som sidder med ansvaret for organisationen. Så kan de sidenhen hyrer projektledere og change-managere ind til det grove, uden at disse pludselig overtager ansvaret for det hele.

Det simpleste, letteste og mest effektfulde råd ever!

Fasthold styregruppen indtil alle benefits er høstede!

 

 

nej, der er faktisk ikke mere at tilføje. Det er det! Syv ord! men 7 ord, der kan udrette mirakler og bringe Danmark på verdenskortet som verdens mest succesrige nation ever.

Hvis vi indfører den simple regel (som en CEO vel kan kommunikere ud på omkring 15 sekunder efter måske 10 sekunders betænksomhed), så:

  • får vi fokus over på benefits frem for costs (fordi benefit-høsten bliver en meget større del af tidsforbruget i styregruppen)
  • får vi meget mere fokus på realismen i projekterne allerede i idé- og opstartsfaserne (fordi ellers kommer medlemmerne jo til at hænge på projekterne uendeligt)
  • lærer selv de mest tungnemme, hvilket ansvar de har (fordi det er den eneste måde at slippe ud af styregruppen på)
  • får vi nogle, som holder øje med, at benefits fremkommer og bliver høstede (i stedet for som oftest, at ingen gør det)
  • bliver der nogle, som beskytter investeringerne mod trusler fra uoverlagte nye investeringer (ellers glemmes gamle jo altid til fordel for nye)
  • vil medlemmerne begynde at interessere sig meget mere for forandringsdelen af projekterne (i stedet for udviklingsplaner og omkostninger)
  • kommer ansvaret for forretningsinitiativer tilbage til forretningen (efter alt for hyppigt at blive lagt på projektlederne)
Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.